去年日本最大的7家家电企业中有6家巨亏，只有索尼一家是盈利的！人们会问：为什么这些世界500强中的企业、世界家电行业的巨无霸会走入巨亏的泥坑？为什么一些年营业额高达几百亿美元甚至上千亿美元的企业一夜之间破产倒闭？这给我们中国家电企业上了一堂很好的课。

我们目前最大的家电企业年营业额也仅为几十亿美元，如果我们去掉重复计算的“水分”和“泡沫”，国内许多家电企业的营业额可以说少得可怜，相反，负债率却不低，于是只能靠外界“输血”度日。中国家电企业未来的路该怎么走？

**韩国：放弃“低端”才得重生**

在金融危机下，许多韩国企业开始进行了战略调整和重组，尤其是三星等迅速成长的优秀企业已成为韩国“国家名牌”。三星公司负债率从1997年的366%下降到1999年的166%，其电子公司负债率更降到了85%以下；2000年公司上市股票的总值达到598亿美元，几乎相当于现代、SK、LG所有上市股票市值的总和。三星集团2000年营业额为1195亿美元，纯利为73亿美元，今天的三星正在赶超日本索尼。

为什么三星会有如此良好的表现？这与其企业的战略定位和战略方向的调整有紧密关系：他们放弃了一些低附加值产品。笔者认为，假如三星在传统的低附加值产业中与中国企业较量，例如在微波炉、电风扇、电饭煲等产能严重过剩、竞争十分残酷的行业中谋求突破，是不可能有如此骄人的业绩的。相反，也有一些韩国企业投入巨额要在低附加值产业中去打仗，结果如同肉包子打狗，有去无回；甚至个别日本企业微波炉也降至300多元，企图东山再起；个别美国企业更是莫名其妙，先攻击微波炉有害，再推所谓新一代“无害”微波炉，企图扭转早已失去的市场，而且是一个已经无利可图的市场。这些企业没有将大量宝贵的资源集中于高附加值的产业，而是大量投入到低附加值产业，或者说没有回报的产业中，其结果又是什么呢？业绩迅速滑坡。

想当初，摩托罗拉在80年代就把彩电丢给了松下，自己发展的通讯、移动电话，得到空前的发展。从现在看来，无论是欧洲、美国、日本、韩国，包括中国，保守必然导致落后，落后必然导致衰退，不管你原来是多么辉煌，多么庞大。随着全球经济一体化进程加快，就必须学会放弃。

**中国：整合“低端”又有何妨**

昨天所为成功，今天和明天同样的所为不一定成功和经济。众所周知，微波炉、空调等许多家电产品是美国GE发明的，但他们许多已不再自己生产制造，却有一大堆企业为之成为其生产车间，这也是美国GE多年一直保持高速增长的秘诀。摩托罗拉等手机厂，把手机制造也逐步转移，集中资源于研发、品牌、网络，真正达到了全球优势资源为他所用。

但作为中国企业，在没有任何基础的条件下，当然要先学徒，尤其是企业资源还没有充分积累，造血功能还不健全，就想如何如何，这是在做梦。目标可以宏伟，但脚步要踏实。如果我们能整合全世界的制造环节，即使是一些低附加值长线产品，这对我国也是一件大好事。我们不反对高科技，但要注意形式与口号的泛滥，不管是做土豆片的，还是做芯片，关键要看是否有市场，能否为社会创造出价值。

韩国三星从危机中崛起，得到了新生。相比之下，我们现在一些不断靠外界血液来包装成辉煌的企业，如何迅速提高资本运作质量，从吸血或靠政府、银行输血维持生计，或造就的“辉煌”状态中解脱出来，成为自我造血功能机制健全的企业，这才是正道。水分与泡沫的东西要少一些，真实的东西要多一些，才是有价值的，才是国家真正的财富。 □

责任编辑：邓羊格

*********文章五：家电跨国巨头的战略变化************

中国家电协会信息中心 胡晓红

**山雨欲来风满楼**

2001年全球经济发生了许多重大的变化，随着发达国家本土制造业的衰退，出现了一些概念上的混淆，很多人把地缘经济的特性与跨国公司的竞争力简单地划上了等号，把跨国公司在一段时期、某些领域的业绩下降笼统理解为衰退，甚至把跨国公司反传统的全新企业设计当做是失败的退出。

事实并不是这样。跨国公司从来不会甘心自动退出全球舞台，绝不会放任全球市场成为中国人的天下。在中国加入了WTO、国际地位日益提高之际，我们实在有必要以全新的经营理念重新来认识一下中国市场上美、欧、日、韩各跨国公司新一轮的竞争战略，会发现有的已经完成了全新的企业设计，正在进入新的利润区；有的通过重新整合全球资源探索出了新的盈利模式，正在实施新的战略规划。

这时再审视一下我们自己，是不是已经做好了积极应对新一轮竞争的准备？

**以松下为首的价格反攻**

长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，在价格竞争中较跨国公司更具竞争力。但是我们是否想过这种比较优势究竟能不能算得竞争优势？这种比较优势在跨国公司本土化、中国化的进程中还能保持多久？如果跨国公司从产品的优质高价转为优质低价后，我们的优势又在哪里？

如果说以前这个问题似乎离我们还很远，那么现在松下已经打响了与中国企业展开正面价格竞争的第一炮。

先看来自日本松下的做法——

在日本经济出现衰退、日本公司业绩下滑的时候，我们千万不能对日本经济的实力掉以轻心。尽管日本本土产业正在出现空心化，但日本遍及全球的资产正在为日本赢得财富。尽管日本公司因产业结构遇到了麻烦，但日本产品的技术与研发水平仍然在引领着世界潮流。尽管日本公司因保守而一度失去竞争中的有利地位，但我们千万不能忽视日本公司新一轮战略所带来的冲击力。

去冬今春松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位产品的普及型微波炉，在上述三个市场的售价分别只有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37%，从而同时在三个市场引起了热销轰动。

松下在春节前的年底商战中同时还推出了低价位的其他产品，不足1000元的DVD单放机、不足千元的全自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等，在市场上均销路极佳。

如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的OEM业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。但松下这次的举动不同凡响，首先是目标十分明确——就是要打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分彻底——对开发、采购、制造、销售进行从零开始的中国化流程再造。

松下深刻的意识到：如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品，几年之内松下将面临生死存亡的危机。在深刻的研究了中国的低成本优势之后，松下认识到：中国的优势在于10倍于日本的劳动力和只有日本1/10的工资水准，普及型的产品不在中国生产就无法生存；在中国不能成功的世界规格产品，在世界其它地方也同样不能获得成功。

因此在新一轮的战略调整中松下对自身的高成本体制进行了彻底的改革，开始构筑以中国为轴心的全球性生产、销售体制。去年以来松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全部转移到了中国。

挖掘成本潜力并非仅限于制造环节，已经延伸到包括设计及尖端研究开发在内的广泛领域。设计领先与起用中国的工程技术人员是松下降低成本的另一重要措施。此举证明了松下完全有能力面对面的与中国厂商展开以价格为核心的竞争。

松下去年6月在北京成立了松下第一家中国R&D中心后，今年4月松下又在苏州工业园区成立了第二家R&D中心，将面向华东市场重点研究空调器与照明电器，计划到2005年时达到250人。北京与苏州的两个研发中心将是松下在海外最大的研发机构。

这种从源头设计开始改变产品成本结构的模式正在被更多的跨国公司普遍采用，已经成为了一种趋势。

爱立信在上海设立了研究所，专门面向中国市场开发产品，有效的降低了产品的成本——从设计、企划到生产全部在中国进行的款式零售价格比国外设计的款式大幅缩减了1/3。

日立不但在中国设立软硬件开发生产基地，而且在强化设计和生产体制的同时提升对客户的技术性支持，今后将在中国增设技术服务中心。

LG则在“从研发设计、选材采购到生产制造都在当地完成”这种更为彻底的本土化思想指导下在北京设立研发中心，担负将面向中国乃至全球范围的产品研发。

**以韩国为首的差异化战略**

人们一直在称道韩国公司在中国家电市场的良好业绩。去年以来LG和三星先后开始实施以数字技术为核心的差异化产品战略；以提高知名度为目的的品牌战略；以改进成本结构为导向的中国化、本土化战略，由此更引起业内人士的关注。

来自韩国公司的做法——

今年入夏以来韩国公司乘举办日韩世界杯足球赛之机，在全球刮起了一阵韩国风。三星与LG先后在全球市场上同步推出了引领消费潮流的新一代家电产品如CDMA手机、PDP电视、液晶显示器、DVD、对开门大容量冰箱、滚筒全自动洗衣机等等，这一系列融合了数字技术、网络技术和个性化设计的产品使人们强烈的感受到了一股冲击力，人们不得不佩服韩国公司对前沿技术发展趋势的判断力。

选择数字技术作为突破口对于韩国公司能够在较短的时间内迅速提高在全球市场的竞争地位至关重要。

长期以来韩国公司在世界市场上一直处于两面受敌的境况：一方面受到来自前面日本公司技术领先的竞争压力；另一方面又受到后面迅速赶上的中国公司成本领先的竞争压力。韩国企业选择以数字技术为核心的差异化产品战略，既能使自己在与日本公司的竞争中抢得先手，缩小与日本公司的差距；同时也避开了中国过度竞争的低端产品市场，与飞速进步的中国公司拉开了距离。

韩国公司为赶上并保持全球领先的地位，几年来一直在不断地提高研发费用。三星电子近年来用于数字产品的研发费用由1999年的12.3亿美元增至2000年的19亿美元，到2005年总投资将达到118亿美元，占到营业额的6%。

韩国公司把加入WTO和获得奥运会举办权的中国定义为“特需市场”，将目光集聚在下一个消费周期，在白电领域将要以大容量对开门冰箱、全自动洗衣机、新款空调器、微波炉等角逐中国市场。

以提高知名度为目的的品牌战略，重塑韩国企业形象。

核心产品的定位与产品技术含量的升级正在改变着人们心目中韩国公司的形象。韩国公司也在不失时机的改变自身的定位，重新塑造前卫、时尚、高档、一流的品牌形象。

人们越来越多地从世界杯足球赛到各种体育赛事的赞助商中看到韩国公司的身影，这是因为韩国公司正在改变以往的低价形象，将以中、高级的消费者为主要对象，越来越明确地把目标消费群体锁定在城市最有消费潜力的年轻一代身上。

人们也将越来越多地发现韩国公司产品的渠道结构将发生变化。遵循高档品进名店的原则，三星在美国市场已经开始从以大卖场折扣店为主要特征的沃尔玛撤出，而转向西尔斯和Best-Buy等更高档次的商店。

三星电子将公司总市场预算的1/5，约2亿美元用来提升品牌影响力、改进客户管理以及扩大产品在美国的市场，品牌增值速度去年上升为全球第二。

如果说在此之前的相当长时期中韩国公司的竞争力主要体现在制造环节，更多的扮演了制造商的角色，那么随着韩国公司称雄全球，进军世界家电霸主地位的目标日益明确，可以预见今后的韩国公司将会奉行与品牌定位相一致的经营战略，逐步减少OEM产品的产量而更多地把注意力集中在高技术含量、高附加价值的品牌产品的竞争上。

**以伊莱克斯为首的采购规模化**

对于中国市场的作用跨国公司比我们有更深刻的认识，善于运用中国的比较优势也在帮助跨国公司一步步的接近自己的目标。

来自伊莱克斯的做法——

选择创新产品切入市场，完善全球市场布局。

作为全球最大的白色电器制造商，伊莱克斯的中国战略是其全球市场战略的重要组成部分。上一世纪末的几年中已经度过了在中国市场最初品牌认知阶段，去年以来伊莱克斯不断完善着中国市场的产品结构和区域布局，目前已形成电冰箱、空调器、洗衣机、吸尘器的生产布局，在中国的投资达到1.5亿美元。

客观的说，尽管伊莱克斯在中国市场主打产品电冰箱的产量远远没有达到海尔、科龙200万台的规模，但伊莱克斯的电冰箱产销量在中心城市市场地位相对稳定。其新一轮的产品布局已经对空调器和洗衣机开始制定3年做到市场前三名的计划。

不仅从终端产品上是这样，从关键零部件的布局也是这样。伊莱克斯在天津和上海建有两个冰箱压缩机生产基地，在冰箱压缩机的市场占有率占据首位，超过12%。

针对中国家电市场激烈的竞争情况，伊莱克斯选择创新产品切入市场，将智能家电产品和系列化厨房电器列为今后的产品升级发展方向。列在伊莱克斯新一轮的产品中包括智能冰箱，称为环境调节器的伊莱克斯空调，包括水电离洗衣技术和感温技术的洗衣机。在第二代、第三代将要推出的产品中，整体厨房系列将占有重要的地位。

采购优势是实现中等价位竞争策略的基础保证。

人们通常认为外资品牌与国产品牌的竞争中，最弱的一项是没有价格优势。但这并不是一成不变的。不仅松下、韩国公司在以自己的方式挑战中国企业的价格竞争力，欧洲公司同样在发挥自己的比较优势，拿出了自己的解决方案。引起人们注意的是：尽管伊莱克斯是全球最大的世界品牌，但在中国市场上却很少以高价的形象出现，伊莱克斯产品战略以优质中等价位的创新产品有别于其他公司，而帮助伊莱克斯实现价格战略的基础保证便是采购环节的优势。

采购与供应链管理在欧美制造业中通常被作为改善成本结构提高竞争力、具有战略意义的因素而受到高度的重视。相比刚刚进入起步阶段的中国企业，欧美企业在采购业务的战略意识、管理水平、供应商结构、采购技巧等等方面至少要领先于国内企业5年以上。

对于零部件采购占到成本60%以上比重的家电业，采购领域的优势对伊莱克斯有着重要的节支意义。暂且不谈伊莱克斯遍及全球范围的供应商网络，仅从其全球最大的白电制造商的规模上看，所具有的优势也是明显的。每年1200万台冰箱、2100万台冰箱压缩机、北美最大的空调器厂的采购量，这样的规模为伊莱克斯赢得的采购成本据说要比国内厂家低10%左右，使伊莱克斯具有优于国内任何一家家电企业的规模采购优势，在南京生产基地制造成本每台比竞争对手要低150到200元，都为伊莱克斯有效的赢得了国内同行无法比拟的成本优势。

如果说在与跨国公司的较量中中国企业靠比较优势暂时处于了有利的地位，那么今后与跨国公司的比拼将转入更为深化的“较内力”的阶段。采购环节对于企业增效的潜力是巨大的，在企业的内部管理上企业的挖潜空间也是巨大的。围绕采购展开的竞争将推动企业在内部管理的规范化、科学化、系统化、高效化方面不断优化升级。

围绕采购展开的竞争也将是艰巨的，跨国公司已经拥有的优势我们很难在短时间改变，而跨国公司已经把注意力开始转向争夺中国零部件的资源，大批世界级的跨国公司已先后在中国设立了采购中心，使之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要手段。在GE的对华战略中，家用电器成品与零部件的采购是基本的主调，GE家电集团全球采购的1/3将在中国完成。伊莱克斯、摩托罗拉、飞利浦、开利、惠尔浦等大批著名的500强欧美企业及日本公司已先后在中国设立了全球采购中心，当大批跨国公司在中国的采购业务形成规模时，将成为影响中国家电业竞争程度的重要因素。

**GE为首的全新企业设计**

在全球经济时代，跨国公司正在根据自己的比较优势，从资源的最优配置出发构筑国际化的生产网络。对于GE这种创新能力极强的公司，呈现给世人的便是从价值链的角度出发，与中国家电企业形成的一种互补型的业务关系。

来自美国GE的做法——

全新的企业设计，由电器的制造商转变为电器的供应商。

在全球制造业能力过剩、利润水平日益下降的趋势中，很多企业都在寻找新的利润源。通过企业设计的转型来改变自己的盈利手段是其中一种重要的创新模式。

美国GE所走的便是这样一种新的创新出路。

与其他制造业内的老牌公司不同，GE的成功不在进取而在退出，退出制造环节，通过企业设计的转型GE重新获得了市场的支配地位，创造了新的利润源。

早在八十年代韦尔奇就任GE CEO的时候，就确定了以利润为中心的企业战略。在这种思想指导下GE一直在认真地研究全球经济与新经济时代利润转移的趋势。GE不同于其他同属制造业领域的跨国公司，并没有试图继续保持自己在家电制造业领域的领袖地位。

在认识到全球制造业的利润水平都在持续下滑的同时，GE也看到服务业利润水平保持着高增长率的趋势。因此笔者认为近20年来GE最重要的战略成功也许更多地应当归功于企业设计的转型。在GE的产业结构中制造业的比重在大幅度地下降，而服务业务的比重在大幅度的上升，现在GE服务业务的营业收入已占到总收入的70%。

对于GE电器，尽管曾经是靠着爱迪生发明的电器起家，又成为美国家用电器的领军品牌，但在公司的产业重组中韦尔奇对GE电器的家电业务也并不留情。从八十年代初期起，GE先后将空调器、小家用电器、电视机等利润率无法达到公司预期目标、无法成为行业领头羊的业务转卖出去，除保留了电冰箱、厨房电器等极少数核心产品外，其他不具备竞争优势的产品干脆放弃，退出。

但GE所退出的只局限于制造环节，并没有退出白色电器领域；GE仍然在利用自己强而有力的百年品牌、全球渠道、消费者金融服务的优势在新的战场从经营白色电器产品中赚取利润。这种全新的企业设计中GE电器主要的获利手段已不再是制造环节的规模优势，而是其全球销售渠道的资源优势和强大的世界品牌优势。

目前人们已经不能再把GE归类为传统意义的制造商，GE在家电领域的角色已经从产品的制造商转变为产品的供应商，多数产品的制造业务采取外包的形式，在全球（中国、韩国、拉美）的众多家电企业中通过比较寻找最理想的对象采购，供应给自己的全球渠道。

在这样的企业设计中，中国制造环节的比较优势与GE强大的品牌优势和渠道优势形成了互补关系，正是中国的制造力为GE的价值链提供了重要的环节；中国低成本的制造能力成为GE创造利润不可或缺的重要手段。

GE是聪明的。在增值率较低的制造领域与中国企业竞争是没出路的，而淡出制造业对GE来说却有着光明的前景。中国家电市场上的GE在白电领域绝不需要将投资用于建设自己的制造基地，建设投资相对来说少得多的采购中心则划算得多。

可以预见，在经济全球化的大潮中，这种新型企业设计的运营模式在今后将会被更多的企业在更为广泛的领域运用。而如何在全球产业链中利用制造环节的优势取得竞争中的支配地位将成为摆在中国家电产业面前的新的课题。 □

责任编辑：邓羊格

**********文章六：抛开模式看出路**************

本刊记者 杨光

**三仙过海，各显其能**

在我们的家电产业中，海尔、格兰仕、科龙无疑是竞争战略最具“个性”、也是遭受非议最多的代表。他们面临相同的难题，却做出了差异明显、特点突出的战略选择：

海尔，目光长远地毅然选择了“品牌”，选择了在产业内全面出击，选择了向似乎最不可能的地点“走出去”，也抛下了一大堆关于成本、利润、负债等敏感话题供人们去锁眉针砭，去冷热评说；

科龙，语出惊人地宣布拥有了国内企业一向羸弱的“高端技术”，并靠技术取得了立竿见影的效果，扭亏指日可待，也引得很多“以天下为己任”的围观者愿意执着地去四处探秘，去多方质疑；

格兰仕，我行我素地坚持务实精神，靠无以伦比的规模和隐姓埋名的OEM，独树一帜地在“低端”市场绝尘狂奔，不管有多少人看不惯，却让人觉得这是我们成为全球加工厂后的一个现实选择。

**无论成败，都是财富！**

谁是对的？谁是错的？谁代表了中国制造业未来的发展模式？这肯定是我们容易最先想到的问题。但冷静下来，我们又会发现，至少在目前我们无法找到标准答案。质疑海尔的“走出去”？可我们能想到的问题，张瑞敏能没想到？质疑科龙的“技术实力”？这里是不是多少有点儿自卑在作祟？质疑格兰仕的“低端路线”？难道超过70%的市场占有率毫无意义？……而等事后以成败论英雄，一方面于事无补，另一方面也不见得深刻和公平。

如果我们因此说：“成功无模式，融入国际化大潮也无一定之规”，也许会有人认为等于什么都没说。其实殊不知，我们的一个老问题，就在于总寄希望于找到一个高考答案似的所谓“模式”，总不能理解：为达到一个目的，其实有多种完全不同的途径。存在的就是合理的，合适的就是最好的。而海尔、科龙、格兰仕，带给我们的，不是答案，而是多角度的认识，多角度的抉择。而我们，也应该多角度地去借鉴，去取舍。

比如说海尔，它的“走出去”战略，它的“品牌”战略，无论成败都是值得我们尊敬和借鉴的。“取法乎上，仅得其中”，可以说海尔在起步时就以极大的魄力选择了一个极高的境界。其实，只要你真正有雄心做世界级的企业，只要你有过人的战略睿智与过硬的管理实力，海尔目前所走的都是你无法回避的。而以上三条，我们认为海尔都是具备的，但同时很多中国企业却不具备。因此海尔率先去做了我们大多数企业现在还做不到的事，我们怎能不施以“注目礼”呢？

再比如说科龙，它打出“技术”旗帜，其实对于我们整个制造业都有重要意义。不是吗？我们都承认“在当今，没有核心技术，就没有主动权”，而前一段全球八大豪强对中国DVD的联合封杀令，更活生生地让我们吃够了苦头。前两年科龙连续亏损，我们也不能排除过分强调营销、忽略产品技术的因素。喜欢掘地出油的造势，冷淡扎扎实实的技术，正是我们很多企业的通病。因此退一万步说，科龙打出的“核心技术”牌，不论是否言过其实，对促进我们制造业加强研发投入、开发自主知识产权都大有裨益。

而说到格兰仕，它选择的重视生产，重视低端，重视OEM，就更是我们应该学习的。毕竟，海尔的胆识，并非人人都有；毕竟，科龙的技术，并非朝夕可得。而OEM与低端扩张，对于大多数有厂房，有设备，有廉价劳动力，就是没有资金与技术的中国企业来说，却最现实不过了。况且，前有台湾中小企业靠贴牌生产走遍世界的案例，今有中国产品横扫全球中低端市场的事实，都有力地说明了这一点。也只有把这一点做好了，我们中国制造业从整体上树立品牌才是有基础、有保证的。

**没有模式，只有心态！**

这时，我们会发现：该选择哪一种战略去做，已不是最重要的。因为上述各种战略，其实都是我们或迟或早所需要的，都有可取之处。那么，抛开成见，抛开偏激，也抛开模式，对于广大中国制造企业而言，最重要的还在于：你是否能随时对所面临的环境、对自己企业的特点，有一个清醒的理解；然后以一个积极平和的心态迅速去应对，并且尽快付诸行动。

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