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当然，情况并不总是一成不变的。先驱者不可能老是一帆风顺，而后来者也不会总是前景黯淡。在某些行业和地缘环境中，先驱者也可能轻易失去市场优势。出于下述任何一种原因都可能出现这种情况：
1） 地位稳固的先驱者不能满足客户更高层次的需求。
2） 技术革新改变了成本比例。因此，后来者能够以更低的价格提供类似的、乃至更好的服务和产品。
3） 后来者可以带着一种全新的销售方式进入市场。
4） 后来者可能瞄准细分市场，捉住先驱者对整个市场采用统一价格的这一弱点，提出更具竞争力的价格。
在什么情况下，先驱者的优势会削弱呢？消费者对产品的了解不多，先驱者的优势自然无法发挥。当产品日趋复杂化和技术化之时，消费者就很难把握产品特性。例如，七十年代末，可视电话出现的时候，市场基本没什么反应，因为消费者用不着这种产品。同样，在一个产品林立的市场，新产品往往是让客户感到困惑，而不是吸引客户。
不考虑这些问题，后来者应如何克服其固有的市场劣势呢？第一，要彻底改变自己在消费者心目中的印象。这样的定位是通过大刀阔斧地革新产品和促销策略来实现的。例如，Chryler公司通过引进一种新式双门货车--Caravan，改变了人们对迷你货车的传统看法。Ford公司的Windstar车，原本可成为一种时兴的大篷车，但面对Caravan车时，就失去了往日的光茫。当通用汽车公司决定改变它的Oldsmobile车型时，该公司不仅改变了产品设计，而且连广告都重新制作，单单此举就涉及了30多名广告专业人员。
后来者的第二个办法是：发掘创新途径，提高产品测试率。研究表明，先驱者的市场优势来自高品质产品在试用市场的渗透。如果后来者扩大产品试用市场，它的劣势就可以消减。样品试用是一种可行的方式。例如，提供生活消费品给人们试用。在非生活消费品方面，也可采用一些有创意的方法，从展示软件产品到试车均可。后来者也可以抱着特定的目的来分割市场。一个很能说明问题的例子是：IBM, Compaq 和Dell公司在PC市场的争夺战。最后，后来者也可以把自己定位为推陈出新者，而不要把自己当作先驱者的替代品。后来者还可以以攻击快速增长的市场（尤其是藉产业大转型之机）获胜。这种转型可能是由管制方式的改变、技术突破导致产品质量的提高、制作过程和送货渠道的突破引起的。另一战略性选择是：深入分析客户需求，瞄准那些既有能力又愿意为他们所需产品及服务支付更高的价钱。
显而易见地，革新者和先驱者常占有优势；而后来者面临的往往是更高的成本和更大的障碍。然而，拥有明确的市场战略以及寻求营销、标价格、定位的最佳结合点则是先驱者或后来者能否取得胜利的决定性因素。最后还需指出，策略必需建立在对市场的充分了解之上；我们可以充分地利用这些策略迎接不同的挑战，把握不同的机遇。此新闻共有2页 1 2
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