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营销队伍的管理在国内更多地被理解为控制，一种常见的现象是，一个区域经理辞职，企业对这个市场的驾驭能力也就崩盘。
格兰仕在１９９６年同样遭遇一次“营销骨干集体出走”的事件。据悉，“ 功高震主”、“过于集权”是事件的主因，所谓大乱大治，格兰仕趁这个机会对营销系统进行了权力结构再分配，把营销系统分解为一条“管理流水线”。
原来各区域经理“占山为王”的格局被打破，各地办事处只负责与当地代理商的日常销售和服务工作，企划、调研、广告、促销、结算等职能收缩到总部直接管理，并按流程分解到不同的部门、不同的岗位完成。调研、推广、结算部门的各班人马分别组成“流动工作组”在各区域市场“鱼贯而行”，每支工作组从不同的角度“发现问题、汇报问题、解决问题”。俞尧昌说，他的桌子上每天有一份来自全国各地一线零售市场的销售报告，也有来自各工作组反映的各类问题报告。
这种“流水线管理”客观上形成了一种多重监督的机制，“压力就在身边” 是格兰仕许多营销人员的感受，但每一个员工又“孤掌难鸣”，营销系统因此形成一个团队，而不是依赖于某一个人身上。俞同时坦言，解决业务分散处理与集中管理的矛盾，目前主要的手段是通过组织与“人治”，要从根本上提高运作效率和效果，需要对营销和服务系统进行更为彻底的管理改造，比如信息技术的应用。
诠释格兰仕“１６０人卖掉５７个亿”的深层原因，战略、战术与管理缺一不可。此新闻共有2页 1 2
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