中石化正悄然进行着一场销售管理体制大变革。

　　据悉，此次变革将参照国际通行做法，中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。

　　据悉，中国石化销售公司高层希望能在今年上半年实现各项改革措施“基本到位”。

　　弱小的“羊”

　　中国石化销售公司旗下共有29家省级石油公司，其中，22家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通、结算的大区公司。

　　这22家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”战略，在1998年从各地整建制划入中国石化的（即上划）。

　　由于历史原因，上划前的销售公司多存在人员包袱沉重、管理环节过多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力偏弱等问题；上划后，各销售公司依靠中国石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行大规模扩张，其销售网点大幅度增加、市场调控能力显著增强。

　　据了解，1999年以来，中国石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金达400多亿元，其销售网点增加到28000余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000年以前只有加油站651座，网点占有率仅13.6％；自2000年以来，该公司累计投入资金59.6亿元，新增加油站1430座，网点占有率提升到42.1％。

　　把控了销售渠道就有了提升销量的空间，而销量的增长不但可以增加销售企业的利润，更能为中国石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。在一次中国石化的内部会议上，中国石化董事长陈同海对销售公司的与会者强调，“（你们）多卖一吨成品油就可以多加工一吨半原油，从而为化工厂多提供一些原料，因此销售企业是中国石化参与市场竞争的龙头，其兴衰会产生一荣俱荣一损俱损的效应。

　　然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，毕竟不是长久之计。随着入世后市场竞争加剧，能否提高运营效率、如何降低运营成本成为决定销售企业荣辱兴衰的关键。

　　据一位长期关注我国石油流通体制的专家介绍，中国石化各销售公司在经历大规模扩张后，目前主要存在两大弊病：其一，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中国石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。

　　变“狼”妙方

   根据我国入世时的承诺，2004年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业———各地石油公司———也将失去国家给予的保护性优惠政策。

　　面对此形势，中石化销售公司曾几次组织全体员工进行大讨论。

　　“现在，以提高销售企业核心竞争力为目标，学习借鉴国外公司先进的管理理念，结合中国的国情和石化销售企业的特点，力争用2－3年的时间，建成符合现代流通方式特点、与国际跨国公司接轨的经营管理体制和运行模式成为中国石化销售公司全体员工的共识。”一中石化员工说。

　　据悉，中国石化高层此次将参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手对销售公司进行“大手术”。

　　跨国石油巨头在油品营销管理上通用的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。

　　有业内人士认为，这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。

　　中油BP广东公司是首家进入我国油品零售市场的合资公司。该公司高层介绍，公司在油品销售分四级管理，即运作经理—大区经理—片区经理—加油站站长。运作经理负责整个市场的管理与决策，大区经理统管区内市场的开拓和管理，片区经理就片区内各加油站的形象保持、设备维护、客户关系等情况进行指导，加油站站长主持站内日常的经营。他认为，这种管理模式最大的好处是贴近市场、责权分明，从而提高了整个公司运营效率。

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