提升渠道门槛走精细化管理

　　在中国，三星电子一直扮演着幕后英雄的角色，通过和OEM伙伴合作，在渠道上采取“经销商俱乐部”模式，三星激光打印机至今已占到了35%的市场份额。三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已在中国市场浸淫18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。

　　对原有的渠道体制进行大刀阔斧的改革是三星走的第一步。三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众多猜测，“三星摒弃总代万海将自行发展……”等相关说法迅速在业内传开。

　　果真如业界所传的那样吗？三星有关负责人就此否定了此事，称此次三星关于渠道策略的重大调整是出于进一步扩大市场份额的需求而提出的。而万海公司目前仍是三星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家总代理。

　　“最近各个IT厂商的渠道模式变化都比较大，如果你不变就必须付出代价。从三星数码打印系列产品来看，通过两年的运作，我们认为三星打印产品已经完全进入成熟阶段了。成熟产品的运作和不成熟的产品运作必然是两种截然不同的需求。”陆靖表示。

　　随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的深入，这种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，最终端渠道建设较为混乱并难于控制等。同时，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。

　　此次三星的渠道改革通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的渠道下游都会建立适合各自特点的行业俱乐部。

　　渠道代理商变身战略联盟伙伴

　　此次三星渠道变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。陆靖说：“通常渠道的改革是一个痛苦的过程，渠道商往往难免‘受伤’，我们这次的渠道变革是一个三方资源的高效整合，而在这次整合中我们做到了兵不血刃”。

　　在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA(办公自动化)产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。

　　据了解，2004年三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。

　　在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。

　　在采访中，陆靖一再表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断的进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。

　　在中国IT市场中，85%以上的产品是通过渠道来进行销售的，从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商在渠道的建设与维护上不遗余力，以增强对市场的把握力度，提高自身的竞争力。不仅如此，还要把握最恰当的时机，从内到外的适时变革。

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