任何主要行业中的主要企业都有着象征性意义。在过去二十年间，信息技术产业在全球和中国都是主要产业，创建于1984年的联想集团和它的创始人柳传志是中国ＩＴ业的标志。一方面，与许多著名大企业一样，联想被视为可能成为全球性公司的中国领先企业之一，联想和柳传志被当作获得世界认同和分享全球化的象征；另一方面，它的战略选择和管理方法被许多企业视为榜样，或者也可以说，联想遇到的问题与困境，是许多类似行业中的中国企业同样经历着的。
自2001年4月，联想集团一分为二以来，由于ＰＣ行业的调整，曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，未来图景不甚明朗。相比而言，同期中国经济高速增长；在另一主要行业家电业中，ＴＣＬ集团完成令人震惊的跨国收购，人们普遍认为李东生在缔造全球性公司和品牌上已一路领先；通信制造业的华为公司也继续进行早已设定的技术战略，成为思科等国际通信制造公司在中国与全球令人敬畏的竞争对手。
正因为如此，自2004年1月中旬以来，王育琨一篇以联想与索尼作比较的文章引发了热烈的观念争论，王曾任国务院发展研究中心咨询研究员、世界银行顾问，现为职业经理人。各方争论的焦点集中在两点：第一，现在该如何评价联想自1996年开始的强调贸易的“贸工技”路线选择，是不是应该重新回到它的第一个十年所强调的“技工贸”路线？第二，联想的竞争优势是什么？在即将开始第三个十年时，它应该作出什么样的战略抉择？
“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”联想集团总裁杨元庆在最近一封给联想全体员工的“动员信”措辞强烈。2004年，杨元庆执掌联想集团后第一个三年规划将结束，他称，在新的三年规划中，联想的模式将会发生调整和变革。
任何一家成功企业都是领导者在关键时刻作出的战略抉择的产物。在关键时刻的三个战略抉择塑造了现在的联想：第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想ＰＣ的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国ＰＣ产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。
第二个重大战略选择是，1994年－1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。
在最近的文章中，王育琨认为这是“一次投机”，他引述日本索尼公司的例子，在创业阶段中，索尼坚持研发“单枪三束彩色显像管”，1961年开始的研发使公司背负巨大的亏损，但后来这一产品被视为公司最有价值的资产之一。他的讨论提出的问题是这样一个假设，历史地看，如果联想坚持程控交换机的研发，进行曾经提上议程的ＡＳＩＣＳ专用芯片的研发，联想会是怎样？反对这种假设观点的主要理由是，不能脱离历史环境进行假设。
但是，不管怎么样，联想集团后来又对技术研发策略进行调整，它开始重新强调研发。联想研究院院长、联想高级副总裁贺志强以这样的“四段论”总结联想的技术历程：第一阶段（1984年－1989年），联想依靠倪光南研制的汉卡在市场上立住了脚，挖到了第一桶金；第二阶段（1990年－1994年），联想研发“四面开花”，研发方向很多，有程控交换机、打印机、主板等等；第三阶段（1995年～1998年），所有研发人员都下放到事业部，事业部有各自的研发中心，公司级的研发几乎处于真空状态，联想在ＰＣ的产品技术研发上取得了一定成绩；第四阶段（1999年至今）联想逐渐建立起由联想研究院领衔的二级研发体系，开始从产品技术研发向前瞻性技术研发迈进。2002年8月底，联想成功制造了中国第一台万亿次计算机“深腾1800”。
“一个老得不能再老的题目，引发了新得不能再新的思考。”ＩＴ业知名分析人士姜奇平这样评价关于“贸工技”的争论，他的出发点是宏观视角。中国人均ＧＤＰ首次突破了1000美元，这被评价为“中国经济重要的里程碑”。从宏观政策层面，信息技术产业的目标被从“大国”修改为“强国”。他说：“信息产业大国的底色是‘贸工技’，信息产业强国的底色将是‘技工贸’。”
知名战略专家姜汝祥则试图从比较积极的角度评价联想“贸工技”的选择。他说，这个选择不仅抓住了历史机遇，从做企业的角度来讲，这也是联想伟大的地方，因为联想把它的发展定位在人的能力发展上。联想的职业化水平和员工的素质应该说是中国一流的，这构成了联想最大的优势。
决定联想命运的第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。
此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。联想集团设计了三层产品业务链，第一层是提供现金流的台式电脑、笔记本和主板机业务；第二层增长业务是服务器、手持设备以及外设，支撑未来发展的第三类业务是服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等。迄今为止，台式电脑依然是联想最核心的业务。神州数码选定的未来发展方向是“ＩＴ服务”，试图突破单纯的分销代理业务，但到目前为止分销代理业务仍占其总收入的80％以上。神州数码曾因手机分销业务失误影响业绩，另外也在2003年中以和长城电脑的合作进入个人电脑业务。
如果放宽条件，杨元庆执掌联想后的两个举措也可算第四个战略抉择。第一个是2002年底推出的“关联应用战略”，实质上是宣布启动第二层面的业务来接替个人电脑作为未来的现金流，将两个层面的业务结合成一个整体。但到目前为止，联想推出的主要关联应用产品是以“关联电脑”命名的系列个人电脑，并延续联想的传统策略——“将价格敏感度隐藏起来的‘增值游戏’”姜汝祥语。第二个举措是2003年4月联想品牌的更新，推出新标识Ｌｅｎｏｖｏ以及新广告语“只要你想”。新品牌标识印证了中国企业对世界级品牌的渴望，但这也是转型时刻不得不做出的选择。
接下来的问题就是，联想如何突破现在的胶着发展状态？
在个人电脑业务上，联想过去的策略是姜汝祥所说的“ＰＣ品牌消费化”，将价格敏感度隐藏起来。联想是全世界第一个引入影视明星做广告的ＰＣ厂家，借助此ＰＣ品牌消费化，加上相对成本优势，联想成功地把只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、惠普挤出舞台。这一策略和中国家电业的成功路径有相似之处，家电厂商也正是以品牌加价格打败国际品牌。不同的是，在家电业，品牌只能影响消费者选择，却不足以索取较高的价格，强调“服务”的海尔可能是少有的例外。但是，在个人电脑业，联想不得不面对强悍对手戴尔带来的威胁，简单地说，戴尔的成本可以更低。
王育琨的主要立场以及他对联想的主要批评就是，真正优秀的企业的目标应该是为消费者提供性价比更高的产品与服务，他引山姆·沃尔顿为沃尔玛设定的价值观说：为消费者节约每一个铜板。这种观点带有理想主义色彩，从无关道德的角度分析，传统观点认为，企业应该尽可能地索取较高的价格，为企业所有者创造价值。
联想在中国ＰＣ市场上市场份额超过35％，自身规模也达到200多亿，已触到发展的天花板。更为重要的因素是，ＰＣ成本走势、价格走势和产品走势，主要由英特尔和微软主导。即使假设在制造成本上可以超越戴尔，戴尔因为规模而从微软、英特尔获得的操作系统、ＣＰＵ价格折扣可能完全抵消这部分差异，实际上，在制造成本上超越戴尔几乎是不可能的任务。ＩＴ知名分析人士、互联网实验室创始人方兴东这样分析联想遇到的问题。他并未试图给出更为细致的可能战略，但他建议联想接受外界“理性的争论和探讨”。
姜汝祥认为，从ＰＣ行业的产业结构上讲，只有两条出路，一是像戴尔一样把制造做到极致；二是像ＩＢＭ、惠普一样转型，转向ＩＴ服务、提供解决方案。在《差距》一书中，在拿联想与戴尔进行对比之后，姜汝祥曾给联想提供了三个建议：不要试图在分销和直销两条线同时作战；不要试图很快成为国际ＰＣ老大；核心技术或品牌不是成功的必备条件，你仍可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。
“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”现在面对同样的问题，姜汝祥说。他认为，“未来主流市场是ＩＴ服务，中小企业对ＩＴ服务有非常大的需求，市场非常庞大。在战略上，联想集团和神州数码的分拆使得资源变得非常的规模不经济，神州数码和联想分别试图进入对方擅长的领域。合并可以产生一个非常强大的联想。
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