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联想的第三次危机
www.wmyxw.com 2004-6-15
联想的第三次危机


  南风窗




  联想挫折

从1999年,最为辉煌的顶峰,联想就开始其摆脱单纯PC制造束缚的战略转型,但5年之间,经历两波冲击,目标大多落空。

但即使优秀如联想这样的中国标杆企业,其战略转型失利的困境,恰恰反证了这个时代中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上,但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。

第三次危机

联想20岁了,却遭遇到前所未有的痛苦。

大量的裁员,告别的哭泣,有人家里有怀孕的女人,要独自面对生活中最为艰难的时刻……这些悲伤无助的情景,似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的"灾难"场面:竞争对手冷酷无情地紧逼,企业战略转型不力,企业作为员工"父亲"的神话破灭……

联想又遇危机。

危机的实质

在这样的时刻,有谁还记得那些气势恢弘的场景?

1999年,联想15周年大庆,在人民大会堂,巨型的时钟嘎嘎作响,宣示着联想15年跨越的主题:中国电子百强NO.1,联想的品牌电脑,击败IBM等海外品牌,成为中国PC的老大;联想"国有民营"的道路,在这一年获得决定性的成功,员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红,跻身恒生指数成分股。联想,一个说到做到,负责任,守信用的成熟公司,是中国民族企业的脊梁……

联想成为中国公认的标杆企业,柳传志成为中国公认的企业领袖,光芒远播。

2001年,在联想最为恢弘的"4.20誓师大会"上,少帅杨元庆器宇轩昂,从柳传志手里接过"联想未来"的大匾,宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划:联想从一个单纯生产电脑的硬件厂商,向全方位的IT服务提供商转变……在2003财年达到600亿,10年以后,20-30%的收入来自于国际市场,完成向国际化公司转变。杨激情地宣称,联想对未来之路已了然于胸。

这两个恢弘的场景,分别对应于联想成长史上的两次危机。

第一次危机端显于90年代初,跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度,国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在这要么败亡,要么被迫合资的尖锐时刻,联想主动迎接焦聚在PC产业上的竞争力挑战,直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的"挑战-应战",是彻底塑造联想竞争力的十年。企业领袖柳传志最终寻找到,在中国的现实环境中,IT企业"做大"的解决之道,杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务,在联想的上升中,成长为年轻有为的少帅。

第二次危机,端显于世纪之交,跨国公司本土化战略深耕细作,与本土企业第二波战略竞争加剧,而国内家电大企业,在家电业空前激烈的价格战中,战略突围进入PC,兴风作浪,作为中国PC老大,面对产业竞争的剧烈波动,准备从单纯的PC制造突围而出,寻找到下一个十年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网,少帅杨元庆主导向IT服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。

联想目前的危机,是其第二次危机的延续,这不是联想生存的危机,其30%的市场占有份额,依旧捍卫着中国PC老大的强大尊严,即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型,不能将联想在PC上的成功复制到其他领域,不能从PC制造上升到IT服务。

曾占先机

联想应该是中国标杆企业中,第一个宣布要执行企业战略转型,而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下,这是一个十分醒目的标志。

在世纪之交,联想本来是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管,张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化,以脱出家电企业同质多元化的泥潭,但海尔缺乏产权改制的国际化,不免让人疑虑重重,果然2002年一片质疑的风暴降临。

而联想却调整到最为完美的状态。在柳传志异常高明的"解决之道"中,联想成为第一个成功改制的中国标杆企业,原始动力问题就此打通。在建立最富有竞争力的企业体系,成功的管理哲学之后,柳又为交接班未雨绸缪……随后,作为中国的PC老大,(领先于第二名数倍的市场份额),才在如此稳固的根据地上,推动战略变革。柳的整套思路的确是占尽先机。

当是时,李东生正在惠州苦思TCL向IT战略转型的重大失误,追寻TCL战略突围之路,融会贯通改制、文化变革、产业重组的"阿波罗计划"尚在酝酿之中……只是在联想宣布战略转型之后,李东生才在TCL改制大突破之后,以并购海外品牌这样震惊中外的方式(前有汤姆逊,后有阿尔卡特),再高举战略突围的大旗,而张瑞敏试图通过海尔中建"借壳"香港这样隐秘的MBO,被迫回头补上海尔产权改制的功课。柳的思路再次得到完美的证实,唯一不同的是,那些家电出身的大企业,选择了自己最优势的产品,走上大规模国际化的不归路;而联想选择的是在根据地,塑造PC之外的竞争力。这看起来是其中最为稳妥的选择。

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