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有关联想的战略转型的失利，人们倾向于，以毫无感情和思想的数字，销售数字，利润数字，增长数字，作为判断尺度，描述一个徘徊在200亿规模的联想的可怕，背后是一个600亿的沉重数字目标，却忽视了联想在两波"大跃进"式的战略转型中，自我的丢失。
激进的，齐头并进的多元化，早已颠覆和挑战了柳传志管理哲学的那些经典篇章。柳曾以朴素的大白话，所框定的新业务经典原则，"踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑"，在IT业世纪之交突然降临的热潮中，柳传志和杨元庆，都没有能够完全恪守如此谨慎的传统，甚至发动"大跃进"式的战略出击，这让人们忽然感到，联想所宣称的那些神圣的传统，并非不可动摇。在紧迫的战略转型面前，联想试图寻找到新的强有力的东西，推动战略变革。但矛盾的是在每一个多元化的领域，又试图按照联想传统的模子去战斗。
两个最为根本的东西在激烈斗争：一面是，一直奉行极端现实主义，实用主义的联想，承认美国企业在信息产业掌控游戏规则的权力，承认目前环境的格局，韬光养晦，柳传志围绕这样的核心，确立了联想的传统；一面是，梦想的气质和需要，要压抑不住地"造梦"，要颠覆旧有的秩序，完成战略大突围，再造企业。从PC到互联网，到IT服务，无不如此，却要以联想的传统加以统帅。结果只能是许多珍贵的联想式的东西一再破灭。"说到做到"的联想变得面庞模糊。
但在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，联想的魔力是否还能存在？又有什么能取代曾经一直是联想动力源泉的那些高明的传统和策略呢？
联想的成功一度凝结在那些高明的传统之中。这个几乎与中国改革开放同步诞生的企业，最终没有在20年的洪流中淹没，成为中国为数不多的顶级企业，还是领悟到在这个国家发展的精髓，并彻底贯彻到企业方法和文化之中。
在最为反叛的建立独立自主标准的工业化努力失败以后，这个国家放弃了对世界体系的对抗，国家哲学开始奉行韬光养晦的道路，不再思考东风压倒西风，还是西风压倒东风，而是接受西方的现代经济成果，所有的设计都着眼于以后的崛起。这其间的坚忍超乎想像。
在联想崛起之时，国人实际已经忘记了那些试图建立中国人自己标准的计算机和操作系统的努力。以至于金山和雷军们，与微软的正面较量，成为民族主义的显例。就正如这个国家试图在工业化领域建立自己的其他标准一样，都像古老的化石停滞在时间的河流中。
20多年中，中国的标杆企业都把握了这样的实质，具有这样的特质，最盛产大企业的家电、PC行业莫不如此：接受强势的标准，既定的游戏规则，再寻找到做到最好的方法。他们都没有成为美国那类气质的公司或后来日本那些挑战者公司，前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。最初的气质似乎隐含了他们今后的命运。
他们在现实中的"圣地"是在美国或日本的某一个地方，精神与智慧的圣地，却在中国古典的某一个地方。在前一个圣地，强调掌握标准，或为标准而战，在后一个圣地，强调隐忍以行，韬光养晦，以获得最后的成功。这无疑是中国商业史上一个彻头彻尾的双面时代。
转型期中国社会环境的挑战，无疑更戏剧化地加剧了这个两面性。柳传志苦苦以求，才终有大成，找到了企业成功的方法。
在大的策略上，联想在英特尔－微软联盟下，专注PC，以所谓的"贸工技"，韬光养晦，又以民族自主品牌高举旗帜；联想充分利用"国有民营"体制，既分享其所蕴含的发展机会，将计划的利益与市场的利益结合起来，又避开其隐含的可怕陷阱；企业领导人以极其高明的政经哲学，来平衡其间尖锐冲突的分歧，直至寻找到整体的出路。毫不惊讶的是，这一时期，企业领袖更深地吸取东方的智慧。柳传志也研究过"中兴之臣"曾国藩。他比TCL李东生更早找到了"突围"的道路。
在微观的人的行为，对应于转型社会的问题，商业伦理的缺失，秩序的混乱，价值观的混乱，做人没有底线，以联想的"天条"和"地基"，在大环境中，开辟出小环境，以神圣不可动摇的纪律，建立自己的斯巴达克战斗方阵，而后倡导正直、诚信、公平的价值，确立文化认同的模子，希望公司能够吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家，也希望公司能够将员工作为联想家庭的一员。这样的安排，含有经典日本企业的一面。
柳传志不啻是在"造梦"，是在建立一个联想的理想国。这是20年来，中国真正优秀企业成功所依赖的东西，以坚硬的文化，将企业与"国情"区别开来，以坚定地执行企业战略。但把中国社会琢磨透的柳传志基本找到了"中体西用"式的东西。这也框定了联想的内在气质。
在联想存身的IT领域，美国是无可取代的领袖和榜样，不断有新精神登陆中国，英特尔葛洛夫偏执狂，GE杰克。韦尔奇全面变革企业的强硬……但为何柳传志的联想始终强调的都是一套严谨可靠的企业性格？因为，柳所深谙的"国情"，以及他为此奉行的高明的平衡策略。这些东西妨害了联想的性格成为真正的IT企业，那种焕发着青春活力的，没有压抑，喷发的感觉。这就像一个人的成长，他在精神上背负了太多的东西，习惯于隐忍以行，获取成功。
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