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但即便是具备如此先机，却依旧没能保证联想顺利展开战略转型。数年之后，TCL他们也会面临这样无情的审视。当年，或者激情，或者坚定发布的战略宣言，以及为此制定的时间表，都会被再次注目，成为高悬在头上的双刃剑。
受挫之痛
对于联想的战略转型，习惯上会以2001年少帅杨元庆发布战略转型宣言算起。但实际从1999年，联想开始进入如日中天的互联网，按钮就已经启动。5年之间，联想战略转型应有两波浪潮。第一波，在Internet风暴席卷中华之下，信奉自己企业哲学，迟迟观望的联想，于2000年重拳出击，就互联网谋篇布局，老帅柳传志激情宣称，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。第二波，才是少帅杨元庆主导的IT服务转型。这两波激荡的浪潮，共同书写了联想狂飙突进的5年。
关于前者，可以这样说，在2001年，联想最为雄心勃勃的互联网转型就已经失败。曾经作为战略先锋的FM365，赢时通，东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年试图超越新浪、搜狐、网易，成为中国最强大门户网站的雄心，已羞于提及。当年，公认的联想强势PC资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。联想第一次战略裁员。漩涡中的人们，终于从联想斯巴达克方阵的战斗迷梦中醒来，领悟到，"作为战略裁员，是不看你过去的成绩和贡献的，战略裁员意味着，更主要的是战略选择出现了问题，也就是说，可能路一开始就走错了。"但路真的走错了？即使在纳斯达克科技股泡沫破灭的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦挣扎的三大门户，也终于熬到了互联网的第二春，企业开始赢利，股价惊人回升。尽管，互联网企业在中国，已不能恢复当年指点江山的气势，但作为能够产生数亿现金流的企业，作为中国社会中真实存在的信息力量，已经站稳了脚跟。联想却已与此无关。这个以"定战略"著称的公司，并没有表现出对自己战略选择坚定执行一往无前的气派。这样的事实，在第二波的战略转型中再次上演。这让人们对于联想的战略远见，和战略执行的坚定上，作为领袖企业都打了折扣。
在这一波短暂的浪潮中，联想迅速展现了其实施战略转型的手段，营造概念在资本市场获得巨资，大手笔的收购，捆绑优势PC资源的精明，复制联想斯巴达克方阵的能力，甚至包括，与AOL的合资实验，引进海龟派的努力，但这一切还是抵达了其边界，植根于PC制造的"坚硬"经验和文化，还不足以应付新的企业大整合。这就正如，同时期，李东生在痛苦反思TCL的"IT大跃进"失败时，一直忧虑的东西：是不是在TCL的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遇到的问题？
但联想没有来的及，仔细体味凝聚在第一波战略转型中的失败经验，联想的先锋部队就再次出现在手机、PDA、IT服务的战场上，大手笔的收购再次启动，目标指向厦华、汉普、智软、中望……以试图回答，少帅杨元庆时代的联想，将会是什么样的联想？
关于后者，3年之后，在联想战略裁员中，幸存的一位员工不无悲伤地写道：我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技联想，服务联想，国际化联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了……联想四面出击，却伤痕累累。是谁的错？……包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的。但联想为什么失败？
这样的疑问同样深深困惑着企业界。联想领袖们的公开说法是，这样的失误源自当年对形势前瞻不足，战略目标定的太高。这样的解释不能说只是托词，正如当年谁又能从Internet的狂热风暴中全身而退？柳传志曾痛楚地承认，当年联想在互联网三大投资的失误。他可能没有想到，可能基于相同的基因，而让中国的PC老大，没有在战略转型中，再次赢得光荣与梦想。
但员工们关于战略裁员的道义上的质问，却按下了另一个按钮。"只觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。公司不是我的家。"这样在上一次战略裁员，就出现的自下而上的质问，其核心是对于联想一直追寻的公平价值观的诘问。正如中外企业史上经典发生的事情，这引发的是对曾经引以为傲的企业价值观的根本怀疑。对于一个正在寻求战略转型的企业，这不是什么美好的信号。
联想的光芒正在消退，联想身上一些经典的东西开始断裂，正在瓦解联想在过去岁月中建立起来的光辉的东西，也是中国人寄望很高的东西：联想，一个战略高明的公司，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司…… （南风窗/袁卫东）
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双面联想
5年的时间，足以让人们对于一个标杆企业的战略转型困境，有所了然。
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