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画出企业的未来

www.wmyxw.com　2004-3-19

“画”出企业的未来
“我们的高层经理必须是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰.里德（John Reed）凭着这个用人之道而闻名遐迩。作为公司的董事会主席兼首席执行官，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理会让里德明显感到不快。如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。
尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但我们发现，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在我们看来，问题主要出在制订战略规划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。而提供这些数据的人由于工作日程经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。一开始总是冗长的行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、降低成本之类，最后制订一系列的目标与行动计划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。
这样的战略计划总是让管理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。
好的战略应该符合以下要求
①重点突出
好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。
②特点鲜明
如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。
③宣传语精彩
好的战略还应该有好的宣传语。“飞机的速度、汽车的价格――随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。
我们找到了一种简单的方法－－－画出你的战略
勾画战略图
①形象化唤醒
*组织相关人员罗列竞争要素
*根据竞争要素，画出你“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。
*看一下你的战略有那些方面需要改进。
②形象化探索
深入第一线，进行实地考察：
*找到那些阻碍人们使用公司服务的因素。
*观察替代产品与替代服务的独特优势。
*看一下需要取消、增加或改变哪些要素。
③形象化战略展示会
*基于实地考察得来的信息画出“未来”的战略图。
*收集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户甚至非客户人群。
*基于反馈信息制定最佳“未来”战略。
④形象化沟通
*将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。
*只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。

在公司层面运用战略图
创作战略图，使战略形象化，可以大大促进各个业务单位与公司总部之间的对话。当业务部门相互交流各自的战略图时，它们对公司内自己业务以外的其他业务有了更深的了解。此外，这一过程也有助于各个业务单位相互学习战略规划的最佳实践。
看一下韩国三星电子（Samsung Electronics of Korea）2000年的公司年会，就知道战略图是如何发挥其作用的。共有70多名高层经理参加了这次会议，其中包括公司首席执行官。各部门负责人分别报告了各自的战略图与实施计划。讨论非常热烈，一些部门负责人埋怨说，他们面临的激烈竞争限制了他们自主地制定新战略；而一些业绩不佳的单位负责人则认为，他们除了提供与竞争对手相同的产品与服务外别无选择。然而他们的说法被证明是错的，因为增长最快的部门――移动电话业务部门提出了自己的战略图。这一部门不仅拥有独特的价值曲线，而且也面临着最残酷的竞争。
在你的公司中，各业务部门负责人对公司的其他业务是否也缺乏必要的了解？战略规划的最佳实践在各业务部门之间是否没有得到充分的交流？业绩不佳的部门是否轻易地归罪于竞争环境？如果你的回答是肯定的话，那么你应该尝试让各业务部门创作战略图，然后在各业务部门创作战略图，然后在各业务部门进行相互交流。