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《时代财富》：格兰仕怎么发现人的价值，发挥人的能力？
德叔：100多年来，中国的企业经历了各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。教训归教训，根本归根本，人的问题不解决，企业长远的生命力就会存在问题。
如果一个企业、一个人在某个时期、某个环节做错一些事，还可以补过来，如果整个根本错了就完蛋了。一个企业在发展中，要懂得什么是根本的事情，根本的事情一定抓住不放，不能因为有一点成绩、有些光环、有些利益就忘乎所以，对人的管理也是这样。如果一个人有了这种思想，他就开始走下坡路。所以我们要建立百年企业，就得从百年更长远的思维考虑问题，我们每做一步工作，就不单单从当前、面前，不仅仅从今天、明天，而要从长远看问题、想问题。在企业怎么发现人生的价值？企业各有分工，企业是大家自己的企业，顺应企业的发展和企业的利益，充分利用企业现有的资源去发展，人的价值就会发挥出来，与企业的生命力融为一体。离开这一点，就会出现问题。我们在价格、折扣、待遇和分配上，都是随着市场的变化不断改变的。我们尽量让每个人在自己的岗位上体现他的价值和利益。但这个问题说起来容易，做起来不容易，牵涉到投资者、股本结构等种种利益关系。如何平衡好创造价值的人、投资的人、国家、企业和社会的关系？
企业最终要过渡到国际化，投资，经营，最后是两权分离。我们怎样把更好的人才吸引过来，把国际企业的人才结合起来？国际企业之所以能长盛，庞大，用人是最重要的，经济和资本是第二位的。
但有时候，在操作过程中，同样一个人才，却有不同的结局。同样给他1万元，他自己收获30万还是企业收获30万？他会看企业内在生命力是否具备这样的条件。如果企业有生命力，他会让企业挣30万，但是企业没有生命力，也许他会为自己挣30万。这是综合性的问题，不是公平交易的问题。
《时代财富》：您说过，定一个方向，就能通过努力达到。格兰仕这十年一直是按照自己的方向和策略走过来，做成了全球最大的微波炉生产中心，下一步还准备做成最大的空调生产中心。您理想中的格兰仕是怎样的？我们想听听德叔讲讲未来格兰仕的定位。
德叔：首先要明白一个问题：一个企业是在妄想中发展，还是在受控的状态中发展？企业一定是在受控的状态中发展，所以我无法用理想来描述格兰仕。格兰仕发展的历史就是在受控的过程中一步一步走过来的。
企业有很多的可能性：成本的可能性，资源的可能性，市场的可能性，管理者的可能性，我们的可能性有多少？要充分考虑。从进入空调行业的情况来看，我们具备的优势其实就是格兰仕本身的长处。我们有十年的营销网络，强大的生产能力，迅速达到世界市场规模的能力，也有做精做细的生产能力和管理能力。当然，企业各有长处和短处，格兰仕认为自身的生命力是一种长处。所以我们认为，格兰仕搞空调是一种可控行为。
在中国做企业，不能空想、妄想，需要论证可行和不可行。如果选择没有条件的产业，也就没有前途。
我们也有不足之处，但不是我们的致命伤。我们企业本身人才的基础和数量，有可能比不上别人，但我们的员工有归宿感。现在，技术性已经不是最强的竞争力了，市场里有太多其他的因素。其中最重要的就是企业里人的品质、价值和产品的品质与价值。
我们第一线的员工感觉到感情待遇不同于其他企业，我是格兰仕的一般员工，你是总经理，怎么一样呢？但在我们这里就是一样。这是一项很难的工程，要靠很长的时间积累，这是别人无法模仿的格兰仕基本功。
我想两三年之内，国内国外我们的空调将争得我们应有的位置。如果我们用好自己的位置，我们的爆发力会很强。
《时代财富》：中国家电制造业不管曾经获得过怎样的机遇，不管现在怎样风光，在未来的市场格局中要想继续做大做强，还是要看市场占有率，看内功，看品质。我们认真读了您的万里行读本，感觉到这不仅仅是一个企业的万里行，是中国制造业练内功的方式。有人说，通过万里行，让市场和你的团队看到了您的定力、您的稳健和长远的决心。当初为什么要搞万里行？你看到的问题是整个行业的普遍问题吗？
德叔：广东的模仿力很强，这十年来我们已经发展出一个家电新世纪。如何适应市场的发展，理性的经营？格兰仕必须要做这样的工作。也许这是同行业的课题，但他们的情况不同罢了。特别是加入WTO后我们应该走什么样的路？制造中心的路必须走好。
现在业态变了，如果我们还是按老的业态想问题，我们怎么能做好买卖呢？如何抓住这个“变”做文章？如何在“变”的过程中走在前头？要把这个潮流的特点、特殊性看出来。如果不是这样去思考，那么你到商场去谈，思维、意念、语言都可能跟不上，跟客户谈判时，人家愿意跟你谈多少东西呢？
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