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分析家可以帮助高级管理者安排他们的时间，为其提供分析性的信息，监督项目的运行，建立决策模型，为那些可预见的问题制订应急计划，并对那些不能预见的问题临时进行分析。但是，如果分析家脱离了管理者的信息流的主流，那他们就不可能有任何合作。
管理者面临的挑战是，通过把职责变成有利条件，并且把自己希望做的事情变成职责，来驾驭自己的时间。我所研究的首席执行官与别人的接触，只有32％是自己主动的(另有5％是彼此约定的)。然而，他们似乎在相当大的程度上驾驭了自己的时间。有两个关键因素使他们能做到这一点。
首先，管理者必须花大量时间履行自己的职责，如果他们抱着公事公办的态度，那么他们就不会对组织产生深远影响。不成功的管理者把失败归咎于职责太多，高效的管理者则把职责变成了工作中的有利条件。一次演讲是为某项事业进行游说的机会，一次会议是重组一个薄弱部门的机会，拜访一名重要客户是获取贸易信息的机会。
其次，管理者把自己认为重要的事情(也许别人不这样认为)看成自己的职责，并腾出时间来做这些事情。时间就像海绵里的水，是靠自己挤出来的。希望留出一些时间来思考问题或进行总体规划，无异于希望工作压力会自行消失。渴望创新的管理者会主动发起一些项目，并责成别人向他们报告项目的进程。需要了解某种环境信息的管理者会建立使自己能自动获得信息的渠道。必须巡视厂区的管理者会公开表达自己的意见。
教育者的工作
最后，谈一谈对管理者的培训问题。我们的管理学院在培养组织的专门人才——管理科学家、营销研究人员、会计以及组织发展专家——方面所做的工作令人敬佩。但是，在很大程度上，管理学院并没有培养出管理者。
当技能培训占据的重要地位仅次于认知学习时，管理学院将会开始认真地培养管理者。认知学习是独立的获取信息的过程，就像读一本书或听一场讲座一样。毫无疑问，许多重要的认知材料是未来的管理者必须掌握的。但是，认知学习培养不出管理者，就像它培养不出游泳者一样。如果教练从来没有带她走出课堂，让她到水里练习，并根据她的表现加以指导的话，学游泳者第一次跳进水里就会被淹死。
换句话说，不管是在现实环境或是在模拟环境中，我们是通过自己的实践和别人的反馈与指导学会一项技能的。我们的管理学院必须弄清管理者所运用的技能，挑选在这些技能上有潜力的学生，让他们置身于能实践和培养这些技能的环境，然后对他们的表现提供系统性的反馈。
我对管理工作的描述揭示出许多重要的管理技能：建立同行关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络并传播信息、在不确定的情况下做决策，以及分配资源。最重要的是，管理者必须能内省，以便在工作岗位上继续学习。
对我们的社会来说，没有一项工作比管理者的工作更重要。管理者决定我们的社会机构能否很好地为我们服务，或者是否会浪费我们的才能和资源。现在是丢掉有关管理工作的传说，并现实地对它进行研究的时候了，这样我们才能开始一项艰苦卓绝的任务——大力提高管理工作的绩效。
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