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对于如何批准方案，一个普遍的解决办法是：考虑人，而不考虑提议。也就是说，如果管理者信任某人的判断力，那他就批准这个人提出的方案。但是，管理者不能总是采用这种简单的办法。
最后一个决策角色是谈判者(negotia·tor)角色。管理者在谈判方面花费相当多的时间：足球队的总经理要同不肯签约的超级球星签订合同，公司总裁要率领公司谈判小组就罢工问题进行谈判，领班要同工人代表谈判解决令工人牢骚满腹的问题。
这些谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。
完整的工作
上述这10种角色是不容易分割开的，这一点现在应该很清楚了。用心理学家的术语来说，这10种角色形成一种格式塔(gestalt)，即一个有机的整体。少了任何一种角色，管理者的工作就不再完整。例如，没有联络者角色，管理者就不能获得外部信息。这样的话，他既不能传播员工所需要的信息，也不能做出充分反映组织外部实际状况的决策。(这是管理岗位上的新人所面临的问题，因为他必须在建立起个人的联系网络之后才能够做出有效的决策)
这里存在着理解团队管理(teammanagement)问题的一个线索。同一个管理岗位不可能由两三个人分享，除非他们能像一个人那样地采取行动。这就是说，他们不能分配这10种角色，除非他们能非常小心地把它们重新整合在一起。真正的困难在于信息角色。如果不能完全共享管理信息(正如我前面指出的那样，管理信息主要是口头信息)，团队管理就会出问题。一项管理工作不能随意地分割开来，如分成内部角色和外部角色，因为管理者必须同时掌握内部信息和外部信息才能做出决策。
说这10种角色形成一种格式塔，不等于说所有的管理者对每一种角色都给予了同样的关注。事实上，我在分析各种研究报告时发现，销售经理似乎在人际角色方面花的时间相对多一些，这很可能反映了营销活动的外向性特点。而另一方面，生产经理相对说来更注重决策角色，这大概体现了他们对有效的工作流程的关注。人事经理把大部分时间花在信息角色上，因为他们是专家，管理着向组织的其他部门提供建议的部门。然而，无论如何，人际角色、信息角色和决策角色都是不可分割的。走向更为有效的管理
对管理者来说，上述对管理工作的描述应当比他们能够看到的任何其他表述更为重要。这就是说，管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。因此，能对自己的工作进行反省的管理者很可能在工作中颇有建树。副栏“管理者的自学问题”中的问题也许听起来像无须回答的反问句，但实际上绝没有此意。尽管要回答这些问题并不容易，但管理者仍然应当认真地回答。
让我们看一看我们所关注的三个具体方面。在很大程度上，管理中遇到的困境，如委派任务的两难境地、数据资料仅仅集中在一个人的脑子里、同管理科学家合作的困难，都与管理者信息具有口头性质有关系。把组织的数据资料集中于管理者的脑子是非常危险的。一旦他们离开组织，他们就会把头脑中的数据一起带走。当下属不能方便地同管理者进行口头交流时，他们就处于缺乏信息的不利地位。
管理者面临着寻找系统性的方法与他人分享特许信息的挑战。定期同主要下属召开情况通报会，每周用录音机录下需要保留的信息，在有限范围内传阅工作日记，或者采用其他类似的方法，也许会大大减少管理工作中的障碍。管理者在必须做决定时所省下的时间，将会多于传播这种信息所花的时间。当然，有人无疑会提出信息的保密问题。不过，管理者会对下面两个方面谨慎地进行权衡：一是把特许信息透露给下属的风险，二是拥有能够做出有效决策的下属。
如果有一个贯穿本文的主题，那么这个主题就是：工作压力迫使管理者承担太多工作，鼓励别人打断他的工作，对每一种刺激迅速做出反应，避虚就实，循序渐进地做决策，并且仓促地做任何事情。
这里，管理者再一次面临挑战：他们必须通过认真关注需要注意的问题，通过后退一步看清全貌，以及通过利用分析性的信息，有意识地应对那些具有表面性的压力。尽管高效的管理者必须擅长于对许多不同的问题迅速做出反应，但管理工作的危险就在于管理者对每个问题做出同样的反应(这就意味着行动仓促)，以及他们永远不会把具体的零碎信息综合起来，形成一个整体画面。
要创造出这样的整体画面，管理者可以学习专家们分析问题的模式，以弥补自己处理问题的模式的不足。例如，经济学家阐述市场的功能，研究经营的人员模拟资金流量的过程，行为科学家解释人们的需要和目标。从这些模式中，管理者可以找出最好的模式加以学习。
在处理复杂的问题时，高级管理者从与组织内部的管理科学家建立的密切关系中获益匪浅。管理科学家拥有管理者所缺乏的重要东西——探索复杂问题所需的时间。有效的工作关系依赖于解决我和一位同事称作“规划困境”的复杂问题。管理者拥有信息和权力，而分析家们则拥有时间和技术。如果管理者学会与人分享信息，而分析家学会适应管理者的需要，那么他们二者之间将会建立起成功的工作关系。对分析家来说，适应管理者的需要意味着少考虑方法的精美考究，而多想想方法的速度和灵活性。
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