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在传播者(disseminator)角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。
在发言人(spokesperson)角色中，管理者把某些信息传递给外部人士，如一位总裁发表讲话以便为组织的某项事业进行游说，或者一位领班向供应商提出改进产品的建议。此外，作为发言人，每一位管理者都必须向那些掌控自己单位的有影响力的人士通报情况，并让他们感到满意。对领班来说，他可能只要让工厂经理了解整个车间里的工作流程就行了。
然而，一家大公司的总裁可能要花大量时间来应付一大批有影响力的人：必须向董事和股东通报财务状况；必须向消费群体保证组织正在履行社会责任；必须让政府官员相信自己的组织是遵纪守法的。
决策角色
当然，信息本身并不是目的，它只是做出决策所需要的基本要素。在管理工作的研究中，有一点是清楚的：管理者在组织的决策系统中发挥着重要作用。因为管理者拥有正式权力，因此只有他们才能使组织致力于采取重要的新的行动方向；作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。
作为创业家(entrepreneur)，管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。在监听者角色中，一名总裁总是在留意新的构想。一旦出现了好的构想，他就启动一项发展计划，他也许亲自管理该计划，也许委派一名员工来管理(这时，也许会规定最后的提案必须得到他的批准)。
如果发展计划是首席执行官启动的，那么这些计划有两个饶有趣味的特点。首先，这些计划并非涉及单一的决策，甚或一连串统一的决策；相反，它们看起来就是随着时间顺序出现的一系列小决策和小行动。显然，首席执行官延长每一个计划的时间，既为了让该计划适应自己繁忙而又杂乱的工作安排，也为了他们可以逐步弄明白各种复杂问题。
其次，我所研究过的首席执行官，同时监管的这类计划多达50个。一些计划涉及新产品或新程序，另一些计划涉及举办公关活动、改善现金头寸、重组一个薄弱部门、解决一个海外部门的士气问题、整合计算机运行系统，以及在不同发展阶段的各种收购等等。
首席执行官似乎储存着不同发展阶段的发展计划。像玩抛接杂耍的杂技演员一样，他们让物体留在空中，当一个物体掉下来时就给它新的能量，把它送回运行轨道。每隔一段时间，他们就要开始实施一些新计划，摒弃一些旧计划。如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者(disturbancehandler)角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。这里，事情的变化超出了管理者的控制范围。某些情形造成的压力非常巨大，管理者不可能视而不见——比如罢工迫近、一家大客户破产了，或者一家供应商违约——因此他必须采取行动。
伦纳德·塞尔斯(Leonard R．Sayles)对管理者的工作进行过正确的研究。他把管理者比做交响乐团的指挥，这位指挥必须“保持演出的悦耳动听”，同时处理乐师的问题和其他外部干扰问题。事实上，每个管理者都必须花大量时间来应对那些给人带来巨大压力的混乱局面。任何一个组织管理得再好、再标准化，也不可能事先考虑到不确定环境中的每一件意外事情。出现混乱不仅仅是由于拙劣的管理者在危机到来之前忽视了形势变化，而且也由于优秀的管理者不能预见到他们行动的所有后果。
第三个决策角色是资源分配者(resourceallocator)。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他(或她)自己的时间。与管理者接触实际上就是接触到了组织的神经中枢以及决策者。管理者还负责设计单位的架构，这种正式关系的模式决定了工作如何划分和协调。
此外，作为资源分配者，管理者还要在重要决策实施之前进行审批。通过保留这种权力，管理者能确保各项决策是相互关联的。分散这种权力就会引起决策的不连贯性以及战略上的脱节。
在管理者对其他人的决定进行审批方面存在不少有趣的特点。第一，尽管资本预算程序——一种同时批准各种资本支出的方法——得到了广泛的应用，但我研究的首席执行官临时做出了大量审批决定。显然，许多项目时间紧迫，或者根本没有资本预算所要求的可量化的成本与利得。
第二，我发现，这些首席执行官面临着极其复杂的选择。他们必须考虑每项决策对其他决策和组织战略的影响，他们必须确保那些对组织有影响力的人能接受这项决策，并且还要确保资源不会太紧张；他们必须了解各种成本与利得，以及这项提案的可行性；他们还得考虑选择时机的问题。为了批准其他人的提案，至少必须考虑上述这一切。然而，与此同时，迟迟不决可能会导致丧失时机，而匆匆批准又可能会考虑不周，很快拒绝提议则可能会打击下属的积极性。要知道，他们已经在这项宝贝计划上花费了几个月的时间。
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