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我所研究的首席执行官把12％的接触时间花在礼节性的事务上，他们收到的来函有17％是与他们的身份有关的答谢信，或者向他们提出了要求。例如，一封给公司总裁的信函要求为一位残疾学童提供免费商品，毕业证书放在学校校长的办公桌上等待签字。
涉及人际角色的职责有时可能是一些日常性的事务，不涉及什么重要的沟通，也不需要做出什么重要的决定。然而，这些职责对组织的顺利运作是很重要的，因此不能掉以轻心。
管理者还要对他们单位员工的工作负责。他们在这方面的行为构成领导者(1eader)角色。其中有些行为与领导力直接有关。例如，在大多数组织中，管理者通常负责招聘和培训自己的员工。
此外，管理者还会间接地扮演领导角色。例如，每一位管理者必须激励和鼓舞员工，设法使他们的个人需要同组织的目标相一致。几乎每次同管理者接触，下属都会试图揣摩出她的意图：“她会同意吗?”“她愿意看到报告写成什么样子?”“她对高利润比对高市场份额更感兴趣吗?”
管理者的影响力在领导者角色中得到最明显的体现。正式权力赋予他们巨大的潜在权力，他们的领导力在很大程度上决定了他们将发挥多少潜在的权力。
管理著作一直承认管理者的领导者角色，特别是该角色与激励有关的那些方面。相比较而言，直到最近还很少有文章提到联络者(liaison)角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。值得注意的是，几乎每一项有关管理工作的研究都发现，管理者与外单位的同行以及其他人相处的时间并不少于他们同自己的下属呆在一起的时间，而令人吃惊的是，他们同自己的上司在一起的时间非常少。
在罗斯玛丽·斯图尔特(Rosemary Stewart)对经理日记进行的研究中，160名英国中层和高层经理把47％的时间用于与外部同行打交道，41％的时间用于同组织内的下属交流，只有12％的时间用于和他们的上司在一起。在罗伯特·格斯特(RobertH．Guest)对美国领班的研究中，上述数据分别为44％、46％和10％。我所研究的首席执行官平均花费44％的时间与组织外部的人士打交道，48％的时间与他们的下属打交道，7％的时间与董事及托管人在一起。
这5位首席执行官和形形色色的人打交道，交际范围之广有些让人难以置信：下属、客户、商业伙伴和供应商，还有同行(类似组织的管理者)、政府和贸易组织的官员、其他组织的董事以及与任何组织不相关的独立人士。“首席执行官的联系人”这张图表列出了这5位首席执行官与上述人土接触的时间所占的比例，以及这些人土的来函所占的比例。格斯特对领班的研究也表明，他们接触的人很多，范围很广，很少少于25人，经常超过50人。
信息角色
由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。管理者也许并不事事都知道，但通常比下属知道得多。
研究表明，上述情况对所有的管理者——从街头帮派头目到美国总统——都是适用的。在《人群》(The Human Group)一书中，乔治·霍曼斯(GeorgeC．Homans)解释了其中原因：因为街头帮派的头目位于自己帮派内信息流的中心，并且还同其他帮派头目有密切联系，所以比任何一位下属都消息灵通。至于总统，理查德·诺伊施塔特说：“富兰克林·罗斯福所采用的信息收集技巧的精髓在于竞争。‘他会把你叫进去’，他的一位助手曾告诉我，‘要你收集有关某件复杂事情的信息。当你辛苦了好几天回来，把煞费苦心从某个角落里挖掘出来的一点重要信息呈送给他时，你会发现他对此了如指掌，并且还知道连你都不知道的某些其他信息。通常他闭口不提自己是从哪里获得这些信息的，但是，他对你做过一两次这种事情之后，你会对自己提供的信息格外小心。”
当我们考虑到人际角色和信息角色之间的关系，就能知道罗斯福是从什么地方“获得这些信息”的。作为领导者，管理者很容易同每一位员工保持正式的接触。此外，和各种联系人接触使管理者能获得下属通常接触不到的外部信息。在这样的接触中，很多是在管理者与组织外部同等地位的管理者之间进行的，而后者本身也是自己组织的神经中枢。通过这种方式，管理者便建立起强大的信息数据库。
处理信息是管理工作的一个关键部分。在我的研究中，那些首席执行官把40％的接触时间专门用来传递信息，他们收到的来函中有70％是纯信息性的(而非要求采取行动)。管理者不会为了继续工作而中途退出会议或挂断电话。从很大程度上说，他们的工作就是与人沟通交流。下面3种角色描述了管理工作的这些信息层面。
作为监听者(monitor)，管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息，其中有许多信息来源于个人关系网。请记住，管理者在监听者角色中收集的信息，很大一部分是口头信息，经常是一些小道消息、传闻和猜测。
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