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研究过罗斯福(Roosevelt)、杜鲁门(Truman)和艾森豪威尔(Eisenhower)三位总统收集信息的习惯的理查德·诺伊施塔特(RichardNeustadt)说过这样的话：“帮助一位总统看清个人风险的不是那种笼统的信息，不是总结材料，不是调查报告，也不是一大堆混杂的枯燥无味的资料。让他看清所面临问题的真相的，是他脑子里整合在一起的零碎的具体细节。为了帮助自己，他必须尽量广泛地获得与总统利益和关系有关的各种事实、见解以及小道消息。他必须成为获得自己信息的主宰。”
管理者对口头媒介的重视产生了两个要点。第一，口头信息储存在人们的大脑里。只有当人们把这种信息写下来，才能储存在组织的文档中——不管是在铁柜里还是在磁带上，而管理者显然不会把他听到的大部分内容写下来。因此，组织的战略数据库并不在计算机的存储器里，而是在管理者的脑子里。
第二，管理者对口头媒介的广泛利用有助于解释他们为什么不愿意把任务委派给别人。他们似乎不能够把某个“档案”交给下属，因为他们必须花时间“转储信息”，即把所有的相关情况告知下属。但是，这样做可能要花很多时间，管理者也许发现还不如自己亲自做来得更容易些。因此，他们自己的信息系统害得他们陷于“授权的两难境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作时不能向下属充分介绍情况。
传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。根据对科学和专业的几乎任何一种定义，这种说法都是错误的。只要对任何一位管理者稍做观察，你马上就会否定管理者是在实践一门科学这种说法。一门科学涉及制订系统的、经过分析后确定的程序或计划。如果连管理者运用什么工作程序都不知道，我们又怎么能运用科学的分析方法来加以规定呢?如果我们不能具体地说明管理者要学习什么，我们又怎么能说管理是一门专业呢?因为，毕竟每门专业都涉及“某一学科或科学领域的知识”(《蓝登书屋词典》)。
事实四：管理者的计划——安排时间表，处理信息、做出决定等等——都深藏在他们的脑子里。因此，我们往往依靠诸如“判断”和“直觉”之类的字眼来描述这些计划，而很少意识到这种字眼恰好说明了我们对管理工作的无知。
在研究过程中，下面的事实给我留下了深刻的印象：我所观察的首席执行官都是很有能力的，他们同100年前(或1，000年前)的类似角色没有什么根本性的区别。虽然他们需要的信息与前人需要的不一样，但是他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们做出的决策涉及现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序与19世纪的管理者所使用的程序是一样的。甚至对组织的专业工作如此重要的计算机，显然都没有对总经理的工作程序产生任何影响。事实上，管理者掉进了一个怪圈：工作压力越来越大，但管理科学却不能提供任何帮助。
看一看有关管理工作的种种事实，我们就能认识到管理者的工作是非常复杂和困难的。管理者承担了过多的职责，但又不能轻易地把工作委派给别人。结果，他们被迫超负荷地工作，不得不敷衍了事地完成许多工作。短暂、零碎以及口头交流是他们工作的特点。然而，正是管理工作的这些特点已成为科学地改进管理工作的障碍。因此，管理科学家一直把精力放在研究组织的专门功能上，由此比较容易分析管理者的工作程序并量化那些有关信息。”
但是，管理者的工作压力正变得越来越大。以前管理者只要对公’司所有者和董事负责，而现在他们发现，有民主意识的下属不断减少他们不加解释地发布命令的自由，而且他们还要关注来自外部(消费群体、政府机构等)的越来越多的影响。面对压力，管理者求助无门。要真正给予他们帮助，第一步就是弄清管理者的工作究竟是什么。
回到对管理工作的一个基本描述：
我在前面将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。除了首席执行官，这个定义还把副总裁、主教、领班、曲棍球教练以及首相包括在内。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略。
管理者的工作可以用各种“角色”，或者与某一职位相关的井然有序的行为来描述。在图表“管理者的角色”中，我的描述包括10种角色。正如我们将要看到的，正式的权力产生了3种人际角色(interper·sonalroles)，这三种人际角色又产生了3种信息角色(informationalroles)，这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色(decisionalroles)。
人际角色
管理者角色中有3种是由正式权力直接产生的，并且都涉及基本的人际关系。第一种角色是名义首脑(figurehead)角色。作为一个组织的负责人，每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。总裁要迎接来访的重要人物，领班要出席一名车工的婚礼，销售经理要邀请一个重要客户共进午餐。
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