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显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。
当管理者必须做出规划时，他们似乎不知不觉地在日常活动的框架内进行，而不会到组织的度假山庄花两周时间进行某种抽象的思维活动。我研究的首席执行官，计划似乎只存在于他们的脑子中，是一些灵活而又常常具体的意图和打算。尽管传统文献把管理者描绘成善于思考的人，但管理工作并不能培养出深思熟虑的规划人员；管理者只是对各种刺激做出反应，他们受自己工作的制约，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。
传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。人们不断地告诫管理者，要多花时间规划和授权，少花时间会见客户以及参与谈判。毕竟，会见客户和参与谈判都不是管理者的真正任务。打一个通俗的比方，优秀的管理者就像优秀的指挥者，事先把一切都精心安排好，然后就轻轻松松、不费力气，偶尔处理一下意外情况即可。但是，这种有趣的比喻似乎也站不住脚。
事实二，管理工作涉及许多常规性的职责，其中包括出席仪式和典礼，参加谈判，以及处理那些把组织及其环境联系起来的软信息(softinformation)。请看下面从研究中获得的一些证据：
一项对小公司总裁的工作进行的研究发现，他们参与一些日常事务，因为他们的公司聘请不起人事专员，而且业务人员也很有限，只要有一个人没来，常常就需要总裁去顶替。
一项对现场销售经理进行的研究以及另一项对首席执行官进行的研究都表明，如果他们想要留住重要客户的话，那么会见重要客户自然就是他们工作的一部分。
有人曾经半开玩笑地把管理者描述为专门负责会见来访者以便让别人能完成工作的人。在我的研究中，我发现某些礼节性的事务——会见来访的要人、赠送金表、主持圣诞晚宴——都是首席执行官分内的工作。
对管理者的信息流进行的研究表明，在获得外部“软”信息(其中许多信息只有处在管理者的地位的人才能得到)并把这些信息传达给下属的过程中，管理者发挥着重要作用。
传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。不久前，全面信息系统(totalinformationsys·tem)这个术语在管理文献中随处可见。传统看法认为，管理者位于一个正规的层级系统(hierarchicalsys·rem)的顶点。为了与这种看法保持一致，文献中的管理者都从一个庞大的综合管理信息系统获得所有的重要信息。
但是近来，这些庞大的管理信息系统不灵了，因为管理者根本不利用这些系统，他们的热情已经逐渐消退。如果我们看一看管理者实际上是如何处理信息的，就能明白个中原因了。
事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介，电话和会议。请看下面的数据：
在英国的两项研究中，管理者和其他人口头交流的时间分别平均占他们时间的66％和80％。在我对5位美国首席执行官的研究中，这种比例是78％。
这5位首席执行官把处理邮件当做是一种不必要的负担。一位首席执行官星期六上午来，仅用3个小时便处理了142封邮件，“处理掉了所有的东西”。这位经理看了看整个星期收到的第一份邮寄来的信件——一份标准的成本报告，便随手把它放到了一边，说道：“我从来不看这种东西。”
在我为期5个星期的研究中，这5位首席执行官对他们收到的40份例行报告中的2份，以及104种期刊中的4项报道立刻做出了反应。大部分期刊，他们只用几秒钟浏览了一下，几乎都是例行公事地翻一翻。在我对他们进行观察的25天中，这几位身处具有相当规模的组织的首席执行官，主动地写了——不是回复他人的来信——总共25封邮件。
对这些首席执行官收到的邮件进行的分析，揭示了一个有趣的事实：只有13％的邮件是马上就能发挥作用的。因此，现在我们又有了另一个谜团：没有多少邮件能提供当前的有用信息，如竞争对手的行动、政府立法者的倾向或昨晚电视节目的收视率。然而，正是这些信息驱动着管理者，打断他们的会议，让他们重新安排工作日程。
请看另一个有趣的发现：管理者似乎对“软”信息情有独钟，特别是小道消息、各种传闻和猜测。这是为什么呢?原因是这些信息很及时，今天的小道消息也许就是明天的事实。例如，某人给经理打电话，想告诉他有人看到公司的最大客户正在与公司的主要竞争对手一起打高尔夫球，但是经理错过了这个电话，那么他可能会在下一季度的报告中看到销售额大幅度下降。不过，到那个时候一切都太晚了。
想要评估管理信息系统提供的传统的综合的“硬”信息的价值，请考虑信息对管理者的两个主要用途：识别问题和机会，以及形成心智模式(例如，组织的预算系统是如何运作的，客户是如何购买产品的，经济形势的变化对组织有何影响)。证据表明，管理者在确定决策情境和形成心智模式时，依据的并不是管理信息系统提供的综合信息，而是一小部分特定的数据。
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