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不久前出版的《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克.韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”
韦尔奇在1981年登上奇异的第一把交椅，那时候他才45岁，是奇异历史上最年轻的执行总裁。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，增加为今天的2800亿美元。这份成绩使比尔.盖茨等其他世界级企业家都不能望其项背。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词“力量”(FORCE)来代表。F代表弹性(Flexible)；O代表重条理(Organizational)；R指的是以“结果”挂帅(Result--Orientated)；C是沟通(Communication)；而E则代表教育(Education)。
弹性
在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。
当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六∑(SIX Sigma)品管观念，来改进自己公司产品的经验。
所谓六∑，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时奇异的瑕疵率大概在3～4个左右，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。
条理
韦尔奇本人学工程出身，是伊利诺大学化工博士，在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理：
每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。
3月的时候，和公司最高层的30位主管，在奇异训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。
每年的4月和5月，韦尔奇会到奇异各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心。
6～7月，和奇异部门主管在总部商讨3年计划。
第三季最高层主管会议在9月召开。
10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。
10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。
12月，第四季最高层主管会议。
如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人，不可能在这么紧凑的会议中，得到预期的效果。如果得不到预期的效果，这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。
结果导向
韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。
很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
很多年前，有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”
在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。
沟通
韦尔奇最成功的地方，是他在奇异公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营奇异，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
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