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市场经济为中国企业的发展提供了新的历史机会。但是，企业能不能抓住这个机会，利用好这个机会，很大程度上取决于企业家们自身素质的提高。
谨防“青春期过度症”
企业的快速成长常常掩盖了内部毛病，如果企业经理不注意改进内部管理，过度扩展就会导致企业运行成本急剧加大。目前国企的民营化产生了许多机会，但这些机会也可能是“陷阱”。企业兼并时不要只看到表面上的好处而忽略了好的背面可能有无形的东西。这可能是一个很大的灾难。企业在兼并的时候一定要将其债务、机构和人员这些问题都搞得非常清楚，尤其是要搞清楚什么样的企业才是你真正需要的，有利于企业的未来发展。要有意识地去选择企业真正需要的东西，而不能见好的就买。
有一种说法叫“低成本扩展”，但这是最容易使人误入歧途的。对企业来讲，真正的扩张成本不是兼并时付了多少钱，而是兼并以后能赚多少钱，后者才是最重要的。形式上的低成本扩张实际上可能是成本非常高的扩展。为什么呢? 企业之所以能现在低成本扩展，是靠企业的声誉，靠企业的品牌，但假如扩展完成之后，被兼并企业打着你的品牌，生产有质量问题的产品，声誉完了，品牌完了，这种扩张就付出最高的成本。低成本扩展失败的例子很多，像中国郑州的亚细亚集团，日本的八佰伴。声誉好的企业一定要注意低成本扩展中无形成本的损失，如果不慎重选择，就有可能导致一个很有希望的企业最后被摧垮。
企业家必须明白，制约企业成长的一个重要因素是人力资本的供给。企业能扩展多快，很大程度上是要看内部管理人员的培养速度。在一定时期，通过外部招聘管理人员是必要的。但经验表明，如果一个企业的管理人员不能从外部招聘为主转向内部提拔为主，就不能算走上正轨的企业。在许多情况下，企业必须根据内部可提拔人才的数量决定其业务的扩张速度，而不是简单地由扩张速度决定招聘人才的数量。许多急剧扩张的企业走向失败，一个重要的原因，就是过多地从外部招聘人才。外部招聘的另一个危险是，吸纳进对企业不忠的人，因为跳槽的人有相当比例是对企业缺乏忠诚感的机会主义分子。所以，我们看到，许多外国大公司刚开始进入中国市场时到处挖人，除了母公司派来的总经理外，从普通员工到高层经理，几乎所有等级岗位都对外开放，但一旦进入稳定发展阶段后，就转向以内部提拔为主。
慎重多元化经营
在过去几年，多元化经营是我国流行的一种时髦，受诱惑的不仅是国企，而且有民企。多元化经营的成本是很大的。大在哪呢?再有能力的企业家，精力总是有限的。企业经营的门类太多，领导者很难集中精力考虑整个企业怎样稳扎稳打搞出成就来，短期内企业可能扩张得很快，但长期却没有盈利。企业如果在同行中没有竞争力，就会垮掉。这个教训60年代美国企业太多了。许多中国企业也正在吃这个苦头。企业扩张有多种方式，一种是垂直性的扩张，即产品之间有一个上下游链条；一种是水平性的扩张;再就是多元化扩张。最可怕的是多元化扩张，搞饲料，又搞房地产、计算机等等。我并不是从根本上反对多样化，但在连一个企业都掌握不好的时候，我力主精力必须集中于一个行业。像可口可乐和百事可乐，现在都把一些非主业的产业剥离出去；而像韩国的一些靠国家支持的多元化大企业，现在不行了。
别总提“资本经营”
现在好多经济学家和企业家都在叫资本经营，报纸上炒作这些概念特别多，特别诱惑人。什么叫资本经营？经营企业本身就是资本经营，就是你投资后怎么样赚钱。为什么要提出资本经营概念呢？国有企业以前只管生产，不管赚钱，它提资本经营可以理解，而民营企业从第一天养鹌鹑到生产饲料都是资本经营。搞好生产是最重要的资本经营。麦当劳就是资本经营，从这个意义上讲，民营企业家不需要考虑这些问题。至于希望集团的刘董事长这类层次的人是不是要考虑这个问题呢? 我还是要强调，搞好你的饲料工业，就是最重要的资本经营。我个人是不主张提“资本经营”这个概念的。
不要盲目上市
我认为一个好的企业，在现金流量非常充分的时候，不要考虑上市问题，因为上市的成本是很高的，不是上市就能赚钱。股票一上市是流动的，它会出现很多问题。国外企业什么时候上市？一是企业有很好的项目，但缺少资金；二是企业的风险太大，希望让别人来分担风险。不要以为上市就可以花别人的钱。当企业上市的时候，买股票的人就会怀疑这家企业为什么卖股票，这时买股票就有一个折扣问题，本来值100元的东西只能卖50元，而人家还是不相信你，凭什么你说了算， 所以他要有一定控制权，要有发言权。这时候对企业的经营就会形成好多制约，很可能有些股东只考虑短期的问题。而企业为了满足他们的短期要求，就会干短平快，甚至去炒股票，就没有精力去考虑企业的长期发展了。
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