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关系(西方管理学者称之为“guanxi”)是个令人费解、无法言传甚至难以启齿的东西。中外的企业管理者更愿意讨论的是譬如战略、创新、领导力这样的话题。不过，几乎所有外国公司派员在进入中国之前，这些人的必修课之一是学习“关系”。“为了使你的产品出现在中国市场，为确保你的业务在中国的长期成功，你必须理解在中国经营企业最重要的基础知识之一——关系的概念。”一份目标读者显然是那些即将进入中国的管理者的培训材料开头这样写道。中国的企业管理者则一直处在这一文化之中。
不过这一切只不过是“搞关系”，而关系管理则超越这些灰色的东西。台湾学者罗家德在《NQ风暴：关系管理的智慧》中这样说，对企业家来说有两种关系网络，“人际关系网络和企业组织网络，有各种重要的企业资源在网络中流通，比如物流、资金流、人力流、信息流以及知识流等，如何有效地建立与管理这两种网络，让各种资源畅所其流，流于其必需之处，止于其当止之地，是一个企业经营者不可或缺的能力。”
企业层面上，关系管理的重要性源于，虽然理想的情况下是企业间签订详尽而繁复的合同然后进行交易，但实际情况却是，交易的顺利达成更多地依赖于双方的互相信任。因为信任，一宗长期的、复杂的、具有特殊性的交易可能一句话就可以达成。研究发现，合伙开一家公司所需的信任关系很强，通常做得成功的都是利用没有利益纠葛前的关系，如亲戚关系、同学关系等。消息灵通的人也更容易发现商业机会，这里所谓消息灵通的人即是那些建立良好的关系网络并处在信息流通中心的人。
罗家德认为，关系管理的智慧Networkingintelligence可简称为NQ包括这样一些能力：首先是，了解资源流通渠道的能力。绝大部分组织都有正式的组织流程，但除此之外组织资源通常还有非正式的流通渠道，这些非正式的渠道有时更为直接与有效。关系管理首先必须是了解资源(或信息)会在什么样的关系网络中流动；第二是了解资源流通结构的能力，也就是了解在资源流通网络中，谁是一个团体的中心，谁是几个团体间的协调者；第三是掌握策略关键点，也就是能影响整个网络资源的流动的人，策略点通常有两种，一种是网络的中心点，一种是几个团体之间的中介者(协调者)；第四是与关键点建立关系并长期保持关系的能力；第五是整体性思考的能力，保持整个关系网络的长期融洽。整体性思考的重要性在于，一个组织中每个人、每个小团体的关系管理都可能做得不错，整个组织的关系网络却可能处于分裂的状态。
了解公司里的关系网络及其中个体的相互关系是关系管理的基础。在一家公司里，一般存在三种关系网络，分别为咨询网络、情感网络和情报网络，它们分别传递着不同的资源。如果员工业务上遇到问题向另一员工请教，他们的这一关系就会出现在咨询网络上。咨询网络是与日常例行性工作相关的网络，传递的是知识与技术性问题。情感网络传递的资源是精神上的相互支持，有情感关系的人往往有影响力，这正是非正式权力的基础。情报网络传递的是信息与资讯本身。
个体的相互关系处在从“强连带”到“弱连带”的连续光谱之中。强连带是经常互动、有高度情感涉入，而弱连带则几乎不涉及情感，不需要相互信任的关系，但后者在现代社会中时时可见，且十分有用。弱连带可以传递信息、知识，而强连带可以传递影响力、信任和情感支持。信息、知识、影响力、信任和情感支持的传递正是“关系”最重要的正面功能。
中国人最喜欢搞关系，但却最拙于关系管理。搞关系是指中国人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走后门，弄特权，而这种工具性关系根本无法带来信任。搞关系的人都带有特殊目的，凡事始以利始，难以义终。这种关系也会破坏人的整体关系网络，其他人知道了你喜欢搞小圈子，就减少了弱连带的广泛分布，被归类为某某派系会使关系网络无法扩大。抄短线搞关系也许能建立关系、促成合作，但无法建立信任，无法维持长期而稳定的关系，留下关系网络随时崩解的隐患。
一个组织的关系管理如果没有整体性思考，则可能出现每个人的关系管理都做的很好，但整体却很差的情况。短期关系会为个人带来好处，但整体无效率却会不断累积，到达临界点后会使得整个关系网络崩解，成为“巴尔干化”。搞关系、抄短线只是导致关系网络巴尔干化的因素之一，其它的因素有“为了自己人而丧失公平”和“做好人、和稀泥、没有原则”。如果只顾自己建关系，忽略法律、原则，关系网络就是建立在流沙之上，没有稳固的根基。
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