面临如今迅速变化的环境，由于配合顾客需求，竞争或科技等方面的因素，任何组织，尤其是企业，都必须有能力比他人更迅速而有弹性地改变，这己属不争的事实。因此站在管理者立场，其主要任务已不是追求一个组织的安定和效率，而是带动变革，使得「变革管理」（managing change）成为管理主流，而经理人的角色也必须变为「带领变革」（leading change）的领导者。

　　有关变革，基本上，包括三个问题：为什么要改变？改变什么？以及如何改变？前两问题，属于策略性质，而第三个问题则属于实践性质，也属于所谓「黑盒子」（black box）问题。人们往往对于前两问题己有明确答案，但却对于第三问题一筹莫展，只能凭借个别经验和运气，「摸着石头过河」。换言之，人们即使在找到策略的答案－不管其正确程度如何－但若无法找到一套实践之道，也是枉然。

　　这说明了，何以近年来有关如何带动或引发改变课题俨然成为管理领域内的显学，而目前呈现在读者面前的，正代表这方面的一帖良方和途径。约翰‧科特(John Kotter)为当今世界上少数研究「领导」问题的顶尖学者之一，他对变革的基本信念是：「变革最根本的问题就是改变人们的行为」，而人们之所以改变，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：「目睹－感受－改变」（see –feel–change）而非「分析－想法－改变」（analysis –think–change）。具体言之，行为－而非逻辑－才是问题的关键。在这上面，他的主张显然和人们习以为常的想法和作法是迥然不同的。

　　变革建立在对于人性的了解上

　　事实上，这种主张也反映了近年来管理重心的转移。在以机械生产为基础的管理模式中，管理所着重者，为分析或计算，以为只要有了最佳答案，人们会自然地一如机械般照着去做；然而，在于以创新为导向的管理模式中，管理所需要激发和依赖的，乃是人员的热情和投入。这也说明了从泰勒以降的科学管理模式到正式化的规划方法都已遭到扬弃的道理。带动变革，不是依赖数学公式，也无法利用计算机程序；反之，这必须建立在人性和对于人性的深切了解上。　　

　　所谓人性，也不就是所谓透过「利害剖析」或「晓以大义」就能毕其功。固然人类行为的发展顺序，有「认知（cognition）®态度（attitude）®意图（intention）®行为（behavior）」之模式，但亦有实证研究发现有不同的发展程序，可以自态度切入而改变认知，甚至先有行为然后才产生相符的态度并支配了选择性认知。换言之，对于人性的了解，既不是经由「想当然耳！」获得答案，也无法以「人同此心，心同此理」予以简化；对于人们行为发生改变的动力和程序，应该从实证研究中去寻求答案。

　　愿景和绩效的激励

　　尤其是进入所谓「知识经济」（knowledge economy）时代，组织成员和组织间的关系，相较于工业经济时代，将发生基本改变。在工业时代中，员工受雇于一组织，所负义务，基本上是在一限定的职责内，遵守规定和程序，听从上级指示，努力以赴；他企图以对组织的忠诚换取薪酬和升迁机会。然而在知识经济时代中，知识工作者不再是一组织内的一颗螺丝钉，他所追求的，并非一味对组织的忠诚，因为这样做的结果，反而将限制他对组织所能发挥的贡献；更重要的，这样做的结果，将剥夺了他个人的成长机会和「受雇能力」（employability）。因此，组织对于其成员，乃是提供他们以具有吸引力的「愿景」（vision），并要求他们为达成这种愿景做出「绩效」（performance）。换言之，公司并非靠薪酬待遇换取员工的忠诚，反而是以要求达成绩效激发工作者的努力。

　　然而，对于这种绩效要求，并非经由组织「权威」（authority）力量的行使：例如恐吓工作者，如果不能达成，将会遭受处罚，甚至免职；如果做到，将会获得奖赏。这种做法所凭借的，乃是如马斯诺（Abraham Maslow）所称，属于人类低层次需求动机的满足，而且所采取「杀鸡儆猴」的结果，也将如一位企业家所称，将在组织内造成一个个「不做事的猴子」。对于知识工作者而言，服从权威将是他们最不能忍受的一件事；能够激励他们的，乃是经由有效的沟通，让他们内心感受到愿景的意义和价值，然后自动自发地去努力达成。总之，带动变革，乃要求组织成员进入一个模糊而不可知的世界，放弃自己所熟悉的一切，包括自己过去赖以成功的想法和作法，这并非一件可以靠宣布几个政策或下达几个命令就可以轻易达成。更何况，今后组织所必须的变革，已不属于过去那种「渐进式」（evolutionary）性质，而是属于「革命式」（revolutionary）性质，后者所造成心理的威胁和压力远比前者为大。

　　真实故事的描述

　　本书作者，约翰‧科特(John Kotter)继他在六年前所出版那本名为＜领导变革＞(Leading Change)著作之后，近日又发表了这本＜引爆变革之心＞(The Heart Change)一书，基本上，本书乃延续前者而来。缘于前书问世之后，深受企业界的热烈响应，认为所提出的变革八大步骤乃是解决他们迫切需要的组织变革问题的良方，使得这本书不但成为当年的畅销书，并获＜一般管理＞杂志评为1996年管理书籍第一名。但是，问题在于，企业依照所建议的步骤进行组织变革并不顺利，其原因如作者在序言中所说：「大多数人都没有很好处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。」

　　有鉴于此，科特教授乃对人们在实施组织变革中所遭遇的主要问题，以及它们如何被成功处理的实例，找出症结，对几十个真实故事作戏剧性描述，以支持他所主张的「目睹－感受－变革」机制。

　　由于科特教授在于这方面的真知卓见，根据美国＜商业周刊＞（Business Week）于2001年对504位企业家所进行调查，使他获得领导大师第一名的荣衔。个人有幸于2002年5月间曾和科特教授在深圳和上海两地合作担任「领导力研讨会」的主讲人，在同台演出的机缘中，得以目睹科特教授在领导以及组织变革问题上所显现的深刻理论素养，切中要害的实务应用，以及引人入胜的讲解方式，大师风范，令人感佩不已，现于新着问世之前先睹为快，拜读之余，特就所感略缀数言，以就教于各界先进，并对此一新书敬表推荐之意。

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