决战在高层的企业，决战在中层的企业和决战在基层的企业。

　　目前中国企业按通常的分法，可以分为国有控股企业、民营企业和外资企业。但如果从企业竞争对企业要求的角度看，我们又可以按照竞争的关键层次，来分为另外三种类型：决战在高层的企业，决战在中层的企业，决战在基层的企业。

　　决战在高层，就是企业竞争主要是相互比拼高层管理人员的眼光、水平和能力；决战在中层，就是企业竞争主要是竞争中层管理人员的管理能力和水平；决战在基层，就是企业竞争主要是看管理体系、基础素质和企业文化。

　　决战在高层

　　决战在高层的企业，有五种类型。

　　第一种“决战在高层”的企业，是处于创业期的企业(创业期企业)。由于创业期的企业没有品牌，缺少企业成功经验和优质客户作为争取客户的基础，因此，创业企业的高层不得不亲自出面洽谈客户，参与采购、研发、生产和质量控制，亲历亲为保证客户服务的满意。这时候，一个创业企业能否成功，就主要依赖于公司高层的市场竞争力。

　　第二种“决战在高层”的企业，是客户量少而单个合同金额大，处于发展期的企业(少而单发展期企业)。由于客户量少，因而每一个客户至关重要；单个合同金额大，因而一个合同就可能决定企业盈亏，因此，虽然企业已经处于发展期，但此时，对公司高层而言，依然要为拿下和留下大客户而忙前忙后，忙里忙外，此时，公司高层的总体素质及相对竞争力就决定了企业的上升发展速度。此时，企业决战在高层。这一类企业，典型的有行业性系统集成公司、汽车零部件公司、手机电池公司，如BYD(比亚迪)。

　　第三种“决战在高层”的企业，是规模特别大的单一大类产品的企业(大而单企业)，由于规模大，而且由于单一产品，因此，企业的市场风险特别大。此时，企业或许正处于需要战略转型的关键时期，这时，企业决战又在高层了：新的战略方向选择得对不对？在传统核心产品的市场衰退之前，新产品的研发、生产和上市的操作力度能否保证时间上的衔接？这一类企业，典型的如BP机运营商，如华信BP机。

　　第四种“决战在高层”的企业，是技术发展速度特别快的IT高科技企业(技术快企业)。当然了，既然技术发展特别快，就要有劳公司高层多辛苦了，有劳公司高层对客户、市场和技术的判断的准确性，这时候，常常有句俗话会有用得上的地方：一步错，步步错。尤其是对于行业第一名，这种技术发展速度特别快的企业，就像在荒芜平原上第一个踩出一条生路的向导，不知道哪一脚踩下去会踩上一个陷阱或地雷。这时候，企业高层决定了这个企业的生死。这一类企业，典型的如电信设备生产商，如华为、中兴、大唐、巨龙。

　　最后一种“决战在高层”的企业，是业务种类多，各个业务之间又没有关系的无关多元化企业。这时，不管这个企业规模有多大，都取决于企业的高层。同样挣10元钱，从10个业务中各挣1元钱，和从1个业务中挣10元钱，对于公司高层素质的要求是完全不同的：前者的集团高层不仅要有财务水平，还要有战略眼光和识人用人的能力，业务高层不仅要有单兵作战的能力，而且要有集团合成军作战的眼界。所以说，管理一个只在一个城市有一个办公室的公司，是一个台阶；管理一个在几个城市有几个办公室的公司，又是一个台阶；而管理有几个国家、几个业务的公司，更要上几个台阶。这一类企业，典型的有投资公司、多元化实业集团、综合性金融集团，如黑龙江电力投资公司、联想控股。

　　这里特别要说明的是，这五类企业被我们归纳为“决战在高层”企业，并不是讲其他因素就不重要了。这种归纳总结，是从实践中感受到的，高层在这五种类型企业中的关键作用尤为突出。

　　从决战在高层的这五种类型对一个企业老总的素质要求来看，又可以分为三大类素质要求。

　　第一类高层素质是拿客户能力、直接服务客户的能力和提高客户忠诚度的能力。这类素质包括了第一种“创业期企业”和第二种“少而单发展期企业”。我们称这类素质为“个体客户素质”。中国改革开放后早期(二十世纪八十年代)，很多深圳民营企业的创业者在这方面的个体客户素质主要表现在“跑市长”，“跑部运动”和“跑批文”，所以，这类创业者到了二十世纪九十年代，随着真正的市场经济出现，就逐渐地消失在成功企业家队列之列了。

　　第二类高层素质是专业技术和市场判断的战略性眼光。这类素质包括了第三种“大而单企业”和第四种“技术快企业”。我们称这类素质为“战略素质”。大部分一炮走红的成功创业者之所以没有能持续高增长，不是运气不好，而主要是没有过“战略素质”这一关。他当初创业一炮走红的幸运，成了他一生中惟一的一次成功。这样的成功人士，只能称之为“成功创业者”而不能称之为“成功企业家”，因为，他不具备一个企业家最重要的战略素质。

　　第三类高层素质是跨业务、跨区域、跨国度进行管理的管理能力。这一类素质尤其在第五种“无关多元化企业”中尤为突出。我们称之为“运营素质”。在企业家中，有的人具有战略眼光，可以称之为“战略型企业家”，有的人具有运营能力，可以称之为“运营型企业家”。很多技术出身的企业创业者，或者擅长作秀、演讲的创业者，其实是不具备“运营”一个企业的素质的，所以当这个企业长大成型后，他一定要退下来，请个职业经理人。这种创业者，不乏战略眼光，但缺少的正是这种“运营素质”，他可以成为“战略型企业家”，而不能蜕变为“运营型企业家”。

　　决战在中层

　　决战在中层的企业，首先有个共同的特征，就是一定不会是小企业。如果不能是个大企业，至少也要在行业里说得上中型企业。由于规模较大，才有大批中层管理干部，才谈得上中层的重要性。

　　所以，第一类决战在中层的企业，就是员工人数相对较多的流程型企业。所谓“流程型企业”，有两类，一类是依靠机器设备生产线而形成的流程，如家电生产企业，还有一类不是依据机器设备而是依靠工人流程的企业，如商业银行遍布全国的储蓄所。虽然每个企业都可以讲自己有流程，都依靠流程，但像商业银行储蓄所这样的流程和一般企业的流程有根本的不同，中间少不得一个环节，但多数企业不是如此。流程型企业的中层之所以关键，是因为其产品质量和服务质量的每一个基本单位都依赖中层管理人员。在这样的企业中，中层也可能分为上中、中中、下中三个细分中层；在这样的企业中，有的中层互换性较大(如储蓄所主任)，有的中层由于专业技术的原因互换性较小，甚至属于资源稀缺型的中层；在这样的企业中，有的中层主要是执行，严格按规范流程来操作，而有的中层不仅要执行，而且要自主决策甚至制定市场客户分战略。所以，其实流程型企业不仅可以出优秀的执行者，而且，也可以出创造性强的决策者。流程型企业的中层，就是要培养和挖掘更多的“创造性决策者”。

　　第二类决战在中层的企业，是“多外部合作伙伴型企业”。这里的外部合作伙伴指供应商、分销商和其他战略合作伙伴。对于采购成本占总成本比例大的产业(如汽车整车制造业)，供应商的筛选、管理基本上决定了产品的质量。我们曾为国内前五名的一家汽车公司做过咨询，在咨询中我们发现，这个企业的产品质量事故或客户投诉，70%以上来自于外购件，而本厂制造的部分，由于生产线技术水平高，工人劳动熟练程度高，反而质量很稳定。所以，我们的建议是从整合每个汽车的零部件供应商开始，而这时，反对阻力首先来自中层，种种理由、借口和特殊性被提出来要维持老办法。此时，竞争力的关键难道不就在中层吗？

　　所谓决战在中层，有三种情况。第一种是中层自己不用别人讲，就能发现问题和解决问题，中层是企业改革前进的推动力(“动力中层”)；第二种是中层自己由于能力和水平所限，发现不了问题，但一经外界指出问题，就马上积极地去实施新方案，本身从原来的企业改革前进的阻力自动转化为前进的推动力(“摩擦中层”)；最后一种是中层表面上是由于能力和水平所限，发现不了问题，但实际上是对问题一清二楚，就是不愿或没有动力去解决问题，而且，经外界指出后，也不愿去改正，想方设法地维持既得利益(个人利益、小单位团体利益或桌子底下的利益)，因而，成为企业改革前进的阻力(“阻力中层”)。

　　要想获取中层竞争优势，对企业高管人员和管理咨询公司的顾问而言，就是要找出第一类“动力中层”，予以重用和表彰，辨别出第三类“阻力中层”，予以清除和淘汰，从而争取第二类“摩擦中层”积极润滑起来，少一点阻力，多一点润滑。对于一个企业的采购系统和销售系统，就是要不断提高“动力中层”的比例，至少达到50%；不断降低“阻力中层”的比例，理想状态是低于20%；不断转化“摩擦中层”为“动力中层”，理想比例是低于30%。

　　中层对于企业发展特别重要的第三类企业，就是发展速度快、地理区域跨度大的“快速地理扩张型企业”。第一类“流程型企业”和第二类“多外部合作伙伴型企业”，其中层都是属于“眼皮底下的中层”，也即通常概念中的中层。

　　但对于第三类“快速地理扩张型企业”的中层而言，已经不是一般的中层，里面有的人开始随着规模的扩张而升格为上中层。在他下面还有中中层，可能还有下中层。从某种意义上讲，在某个特定的区域内，他就不是中层而是高层。这时，那些我在《决战在高层》一文中所言的五种类型和三种素质都是适用此中层了。这一类企业的典型例子就是跨国公司在华企业的老总。大中华区总裁或中国区总经理在跨国公司中，都是中层，但在中国大市场中，是高层。因此，不同的跨国公司的中国总经理是很不一样的。第一类充其量是个首席代表，只负责政府关系、品牌宣传、市场开拓，没有独立经营权，其中国事务决策者可能在香港，也可能在新加坡，称为“首代型”。第二类是个职能较全的生产型厂长，只管生产，不管销售，称之为“厂长型”。第三类是总经理，但没有新产品研发和产品战略权，主要是生产和销售产品，按总部既定的总体战略走，可以在市场营销上有自己独立的战略，称之为“营销总经理型”。第四类是总裁，有生产销售权，还有战略产品权。只是没有投资决策权，称之为“总裁型”。第五类是各种权力全都有，投资权有一定限度的“董事长型”。

　　所以，对于MBA去求职或职业经理人跳槽跨国公司，应当要从骨子里清楚这家跨国

　　公司在华老总的真正权力。对于从跨国公司挖老总一级的中国本土企业老总(如李东生与吴士宏)，在动手挖人前，要看清其原来职位的真正工作职权范围，因为这就可能决定了他(她)的经验丰富与缺乏、能力大小和水平高低。

　　决战在中层的企业，自然不能讲只有“流程型企业”、“多外部合作伙伴型企业”和“快速地理扩张型企业”这三大类，但我这里强调的是对中国当前企业而言，这三大类企业尤其倚重中层队伍的战斗力、竞争力。

　　对“流程型企业”，解决培养创造性决策者的问题，对“多外部合作伙伴型企业”，解决动力中层、摩擦中层和阻力中层的分布比例；对“快速地理扩张型企业”，认清要首代型、厂长型、总经理型、总裁型还是董事长型这五种类型中的哪类中层，是赢在中层的关键。

　　决战在基层

　　决战在基层的企业之所以会存在，主要是因为这一类企业的最基层员工直接为用户提供一对一的服务或产品，客户对企业的知名度、美誉度和忠诚度均来自一线最基层的员工。

　　第一类决战在基层的企业，是“个人用户销售企业”，即依赖公司销售人员进行销售面向个人消费者的企业，典型的包括保险公司和零售企业。客户原来不知道你这家保险公司，或不知道你的有竞争力的保险产品，存在信息不对称，要依靠保险推销员去介绍和引导，客户才会成为客户。客户以前从来没有进过你的商店，是要靠商店推销员提供热情周到的服务，才能成为你的买主。个人用户销售企业的特点是，员工的主要任务是销售产品，员工对产品本身的设计、生产和质量无法产生重要作用。个人用户销售企业的竞争力关键是对销售人员进行良好的销售技巧和服务技巧的培训，同时建立有效的奖励制度。

　　第二类决战在基层的企业，是“集团用户销售企业”，即依赖公司销售人员进行销售面向集团用户的企业，典型的包括中央空调生产企业、复印机生产企业、专业生产设备的生产企业等。这一类企业集团用户的获取，不仅依靠基层员工的个体销售能力，同时还依靠生产企业本身的支持管理体系。在第一类个人用户销售企业中，小公司和大公司是完全可以竞争的，因为这里有购买的方便性和信息的不对称在起主要作用，但对于“集团用户销售企业”，小公司就很难和大公司竞争，因为集体用户会为采购而设置很多前提条件和必要的流程，因而可靠性、售后服务能力就会起重要作用，而信息不对称也将不复存在。

　　集团用户企业的特点是，重在销售技巧的培训和销售渠道的建立。因此，集团用户销售企业的竞争力关键是双管齐下，不但培养好的销售人员，而且建立好的公司支持管理体系。

　　以上两类企业，决战在基层的基层，主要是指销售系统的基层人员。下面的第三、四类企业，决战在基层的基层主要是指运营系统的基层人员。

　　第三类决战在基层的企业，如旅行社、饭店、医院、学校、民航、铁路、汽车客运、轮船客运、物业管理公司等，我们称之为“个人用户服务企业”，即依赖公司基层运营人员进行面向个人消费者提供服务的企业。在这类企业中，核心竞争力体现在抓住老客户上，而老客户则是由服务体验经验的愉快程度决定，因此，这类公司的关键是提高本企业运营服务人员的服务意识、水平和质量，从而提高客户的满意度和忠诚度。在这类企业上，充分体现了“魔鬼在细节中”(DEVILISINDETAIL)。

　　第四类决战在基层的企业，如会计师、律师、信息公司、咨询公司、IT服务公司、公关公司、媒体公司等，我们称之为“集团用户服务企业”，即依赖公司基层运营人员进行面向企业集团用户提供服务的企业。在这类企业中，核心竞争力体现在老客户的回头率和灯塔客户(即行业或区域中的领先企业)上，因此，对这类公司而言，用80%的精力对20%的大客户提供优质服务是主要策略，对同一个客户提供多种产品是发展策略，并维持一定规模的客户总数以保持企业业务收入来源的稳定性和降低经营风险。

　　第五类公司，如网络公司、邮购公司、电信运营商和电视购物公司等，我们称之为“远程服务企业”，即用户包括个人消费者和企业用户，服务是由基层员工以不见面的方式通过语音、数据来实现。这类企业的核心竞争力体现在三个指标：一是时间的迅速，最好是24小时、7天工作制；二是准确性，不能出错，最好有ERP系统；三是服务态度，最好规范服务标准。

　　对于决战在基层的企业，所有的核心竞争力体现在两个方面：体系的建立和实施力度。有了这两点，决战就在基层吧

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