只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。’

　　管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。

　　我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？

　　一、生搬硬套，难以切合实际

　　譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。

　　二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”

　　在为乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。

　　而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。

　　而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。

　　　于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计，这是其本身执行不利。

　　三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热

　　在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。

　　而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

　　同样，麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

　　我们认为，麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的。但问题是：

　　　1. 它所服务的企业是否建立起了一种执行文化，改革是否得到大多数人的认同，是否上面一声令下，企业各阶层就能不折不扣地坚决执行到底？

　　　2. 那个“不为人知的鸿沟”——企业领导者希望取得的目标，和企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题。

　　　3. 麦肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行力。

　　最关键的是，中国企业的改革只要伤筋动骨，就不会被好好地执行。优秀如联想这样的企业，在进行ERP改造时还差点胎死腹中，那么普通企业脱胎换骨式的改革，失败的可能性必然大于成功的可能性。

　　那么，在改革的目标与结果之间，企业究竟该怎样去执行？

　　柳传志认为，此时企业必须遵循的一个指导性原则是“拐大弯”。也就是在企业运营过程中对重大问题的解决要打足提前量，及早进行预期设计，准备防范措施，而不能事到临头再刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才能稳定而平滑，遇到的阻力就会较小，企业的震荡和损失才会降到最低程度。另外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”，就像用4颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一颗螺丝再去拧其它几颗，要循序渐进，每一颗螺丝拧几环，轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部拧紧。这样的处理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分，实现最终成功。

　　当今时代，每个人都在讲变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。但如果不能采取有效方法将其变为现实，再伟的理念也无济于事，再多学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终会落得胎死腹中。而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁了整个组织。

　　实达的惨败就是例子。

　　所以执行必须以现实为基础——这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的、有效的执行工作。

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