圈内人说，如果对照用友总裁何经华早在2002年5月上任伊始的话———“人家说新官上任三把火，我不会有3把大火，但是可能会有300把小火”———用友这个转变，是何经华1年多来“300把小火”烧出的一个成果。

    在这个变动里，除去把U8、NC事业部合成一个产品部门之外，2002年6月成立、2003年7月撤消的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。“二合一”之后自然有相应的人事变动，以前NC事业部总经理李友执掌大客户部，而U8事业部总经理高少义转战华东，“开拓华东在2004年对用友会很重要”。

    和以往的调整不同，用友的这次动作酝酿时间长，准备足。用友总裁何经华说，他们在“2003年10月11日就开始开会讨论”，整整用了3个月时间。准备充分则给本次调整加了分，在外部没有引起关于人事更迭的传闻。这或许要归功于何经华让内部员工思想“转弯”转得顺利。

    事业部功成身退

    这个被何经华称为向“职能式组织架构”的转变，在把产品事业部变成了产品部门时，“拿掉了‘事业’两个字”。

    早在2001年用友软件上市之前，以王文京为首的董事会就提出用友要“全面升级，扩张发展”，成为一个管理软件和应用服务提供商。在当时，这意味着用友不但要在财务软件的基础上推出管理软件产品，还需要一种新的组织架构来支撑。

    就这样，2002年的用友开始变阵。随着NC问世，围绕NC、U8和CRM等核心产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。“如果不实行事业部的管理架构，我们的业务方向不但很可能长时间停留于研发，而且也容易被忽视。”当时的王文京这样说。

    对当时的用友来说，NC是新产品，U8市场份额要不断扩大，它的当务之急是要加大产品对市场的影响，因此整个战略由产品驱动。这里面最能说明问题的就是市场活动：各个事业部主导自己的市场活动，用产品驱动销售，力求快速地影响用户，把饼做大。2003年，用友的U8事业部市场费用过千万，NC紧随其后，双方各自在全国范围内组织研讨会和市场活动，灵活机动，齐头并进。

    这个模式在用友的产品为人们熟知后逐渐暴露出自己的问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发———NC和U8之间的研发由于割裂而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。而市场的需求却一天天要求更加“共享”：用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司，需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好，但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中，只需要周报月报，这样就可以用U8.如果还坚持U8和NC单独作战，各自的考核指标横在那里，不可能指望员工有太多的协同意识。

    何经华曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了2003年，事业部制完成了历史任务，“功成身退”，让位于整合后的新组织架构。

    在这个过程中，值得一提的是，王文京投了信任票，放手让何经华大干。

    新架构

    “以后你会发现，U8和NC的名字会越来越少被提及，”何经华说，“提及最多的会是用友产品解决方案。”他其实描绘的是一个“大ERP”的前景。

    事业部各自为政的局面结束后，原先在事业部制下表现为强势的产品驱动销售原则将掉转过来，变成由市场，也就是用户需求来驱动产品研发。因此，在统一平台上的这三大核心部门：销售、产品、市场之间的关系变成图1所示。

    用户要什么，一线的销售最清楚。他们可以把相应的要求告诉产品市场人员，产品市场人员通过从销售和市场活动里收集足够多的信息，进行归纳总结，反馈给产品经理。产品经理根据市场反馈、对竞争对手产品的理解和最新软件技术的发展趋势这三点来设计产品。在这里面，产品市场人员是介于产品专家和销售之间的桥梁，举例来说，他们会把收集到的5000条产品信息，系统地归纳为200条。交给产品经理，也会帮助产品经理通过培训把产品的特征推给销售，或者通过营销活动推给用户。

    在统一平台下，何经华认为公司的理想状态是：中低端应用产品是高端应用产品裁剪后的子集，裁剪的工作交由产品经理来做。所有的产品经理组成一个独立团队，他们负责写应用架构，交给同一个开发团队，按照不同的技术底层做出来。“我最终希望用友是一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系———这样能最大限度地集中优势资源。”

    “集中优势资源”其实也是“有效运用有限的资源”。最明显的例子是在销售上：用友现在大力推广方案营销，也就是顾问营销。一个本来很小、卖财务软件的单子，如果能够从方案和解决用户问题入手，往往可以变大，因此他们培养了一批顾问支持销售来做售前工作。但是因为顾问是稀缺资源，全放在总部，很难对一线公司形成支援，不符合经济效益。但全都放一线分公司也不可能，所以放在大区。再稀缺的资源，例如行业专家，就要放在总部的大客户部了。

    “要想有效运用，就要对这些资源进行统一管理。”何经华说，“这次调整，我们建立了矩阵式的销售体系。”

    矩阵与管理

    对于用友的调整，迄今为止，内部人员的反映都不错。主要的原因是，他们认为这个调整把过去很多管理上的不合理的设置给排除了。

    最明显的例子是大客户部的问题。大客户部之前的故事里有过曲折：这个部门2002年6月成立，2003年7月撤消，其中一半人员并入NC事业部，另一半去了U8.当时的大客户部被更多定义在为事业部和分公司提供售前支持上，不直接参与销售，却背了指标。这个定位让大客户部的人很为难，“人家一线分公司打单要你去，你讲了一通以后不能控制销售，最后又要根据单子的成功与否来计算你的业务指标。”最后大客户部被撤消的原因有一半要“归功”于此———单子没打下来，但是由此产生的费用却不少。

    新的调整彻底把类似的含混问题解决掉了，大客户部被确立为销售部门，并且在统一的销售平台上建立了一套行之有效的制度。何经华强调说，2004年用友的转型，有一半是结构调整，还有一半是流程的优化和确立。

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