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一、坚持改革创新求发展
巨化集团创建于1958年5月，是全国最大的氟化工生产基地。1997年3月被省政府列为重点培育的15家大企业(集团)之一，1997年4月经国务院批准进入国家120家试点企业集团。1998年4月被确定为省首批国有资产授权经营单位。
近几年我们积极抢抓机遇，以追求投资主体多元化，加快建立现代企业制度为目标，使企业活力不断增强，生产经营全面发展，经济效益持续增长，2001年与1997年相比，工业总产值增长22.22%，销售收入与利润分别增长21.37%和68.14%，自营出口增长3.2倍。我们在创新求强的理念指导下重点抓了以下几项工作。
1、坚持技术创新，狠抓老企业产业结构和产品结构的调整
“九五”以来，始终坚持以技术创新为主线，提出以化工高新技术产业为主导，努力实现科技跨越式发展的新思路。
(1)大力实施技术创新工程。构建了企业自主创新体系，建立了国家级的技术中心，增强了自主开发能力。同时，本着“优势互补、利益共享”的原则，加强与清华、浙大等高校的合作，有效建立了产学研之间开放而稳固的合作关系，提高了技术开发的起点。
(2)大力实施锻造企业核心竞争能力工程。始终围绕做大做强做精氟化工进行规划，依托科技进步，大力开展技术改造，目前化工高新技术产品的比重已达45%，比“八五”增长了8个百分点，企业改造初见成效。
(3)大力实施与国际市场对接工程。贯彻“高起点、上规模、上水平”的技术领先战略，在全球范围寻求先进技术，广泛开展国际经济技术交流与合作。并做到“三个结合”：一是引进技术与消化吸收相结合，实现再创新；二是引进技术与引进智力相结合，借用外脑创新；三是引进技术与自主开发相结合，先后引进美、日、瑞士、德、俄等国的先进技术，并于2001年5月举行了中俄科技合作园的开园仪式，使其成为国内唯一以企业为主体创办的国际科技合作园区。
2、坚持制度创新，激发企业内在活力
为解决冗员多、社会负担沉重和高负债率的困难，重点采取了以下措施。
(1)消肿——实施竞聘上岗、减员分流。引入竞争激励机制，用工需求和人员流动一律走劳务市场，用人单位和职工双向选择、双向制约。以人事制度改革为突破口，营造了岗位靠竞争，激励靠贡献的良好氛围。
(2)减负——实行“两分离”。即生产与生活分离、企业职能与社会职能分离。实施了医疗、住房制度及生活后勤系统的改革，既保障了职工切身利益，又减轻了企业负担。
(3)造血——积极涉足资本市场，多渠道募集资金。一是调整资产结构，成立了巨化股份有限公司，成功实现股票上市；二是投资体制多元化为目标，吸纳社会资金入股，加大招商引资力度；三是加强银企合作；四是通过企业技术创新，积极争取政府各类科技激励政策。
3、坚持管理创新，开发企业内在潜力
按照建立现代企业制度的要求，从国际化竞争的视角重新审视巨化管理体制，重点抓了业务流程再造。
在完成母子公司体系架构，建立法人治理结构之后，确定了母公司按照资产营运公司性质定位，以市场为导向，以计划目标为龙头，以效益最大化为目标，以“六个中心”(即投资决策、目标管理、内部财务结算、发展规划、综合服务、企业文化)为主要内容的管理模式，理顺了母子公司管理体制。在深圳和香港成立了投资公司、贸易公司，实行深港联动发展。将决策中心迁往杭州，形成以杭州为中心，衢州为基地，上海、深圳为两翼的新的地域发展框架。
二、推行设备综合管理，加大技术改造投入
以《全民所有制工业交通企业设备管理条例》为指导，紧紧围绕公司的生产经营目标，对设备实行综合管理，不断改善和提高设备素质，充分发挥设备效能，优化设备寿命周期费用，为提高巨化公司整体经济效益服务。
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