11月份在上海举行的全球董事会，则是飞利浦有史以来第一次放到阿姆斯特丹以外的城市召开。飞利浦全球管委会一行17人悉数到场，在整整一周的时间里参加了120项活动。这17个分别取了中文名字的管委会成员各自拜见了政府官员、合作伙伴、中国本土同行，负责消费电子的成员参观了国美、大中等零售商场，走访了10个普通消费者家庭，而负责医疗设备的成员则参观了有代表性的中国医院。

　　飞利浦从未如此强烈地表露过对一个市场的兴趣。飞利浦电子集团中国总裁张王月指出，过去6年来，飞利浦在中国的收入每年以10亿美元的速度递增，现在已是飞利浦全球仅排在美国之后的第二大市场。2002年年报显示，飞利浦2002财年除了美国和中国以外，其他主要市场的销售额增长都是负数，美国的增幅为5．7％，中国却是14％。而在2003年前九个月的财务报表中，中国更是成为飞利浦主要市场中惟一一个仍在增长的国家。

　　2002年飞利浦在华营业总额超过60亿美元。“这个增幅还不够。”2002年8月，张王月飞赴荷兰总部，向管委会说道，“到了2005年没有理由不超过100亿。”

　　当时，听到刚刚履新八个月的中国总裁在自己的第一次工作报告中就这样放狂话，管委会的成员们都不敢相信。然而在今年11月完成了这次大规模访华活动后，曾经的怀疑者们对张王月说：“120亿估计不够，你还得往上超。”

　　就算调高了预期，张王月仍然充满了信心：“我个人的目标比管委会的还要高。”

　　张王月的信心并非无源之水。事实上，飞利浦在中国增速不够和两头占便宜的负面形象都来自于一个原因：部门分割。

　　飞利浦将全球的业务分成了五大产品部门：消费类电子、医疗器械、半导体、照明、小家电。飞利浦实行的是部门负责制，而非区域负责制，也就是说，每一个业务部门的负责人主要向本部门的上一层汇报。尽管也有在各地区代表集团形象的总裁，但总裁一般无法介入各产品部门具体的运作。

　　而在最高层的全球管委会那里，进行述职的都是各垂直产品部门的总负责人，全球各地区的事务都分割在了各自的管辖范围内。为飞利浦效力了25年的张王月多年前曾经被邀请出任飞利浦台湾地区的总裁，但是他拒绝了。“这种职位是虚职。”张王月对记者说道，“连产品定价我都管不了。”

　　正因如此，才出现了飞利浦在华发展步调不一的情况。飞利浦在华业务部门之间的步调不一，不光使得飞利浦整体发展速度无法大幅提升，同时也造成了各业务部门为了自己的利益，做出的举动反而损害飞利浦整体利益的局面，飞利浦在欧盟的对华反倾销诉讼即是明例。

　　事实上，这种矩阵结构在很多跨国公司内都可以看到。但是部门之间分割的情况在飞利浦尤其严重，不光营销队伍各行其是，甚至连人事和财务都是各产品部门自有的。

　　为了降低运营成本，提高协作效能，2000年9月上任的ＣＥＯ柯慈雷（Ｇｅｒａｒｄ Ｋｌｅｉｓｔｅｒｌｅｅ）对飞利浦着手进行的改革之一，就是提出“一个飞利浦”（Ｏｎｅ Ｐｈｉｌｉｐｓ）计划，主要内容就是将各产品部门之间重叠的职能整合起来。在这个计划下，从今年9月起，飞利浦在华的所有子公司和合／独资企业的人力资源事务，逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。在接下来的日子里，这些公司的财务、对外宣传、法律和营销网络等服务职能也将悉数归到飞利浦中国的上海总部来。

但这只是“一个飞利浦”计划在中国的执行，而非真正的中国战略。

　　真正的中国战略在飞利浦内部已经提高到了董事会级别。也就是说，比全球管委会更高的飞利浦董事会（Ｂｏａｒｄ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），“将成为中国战略的项目所有者，”56岁的台湾人张王月坐在上海的办公室里对记者说道，“而我则是项目的执行人”。

　　事实上，作为飞利浦有史以来第一个总部设在中国、专职负责中国业务的总裁，张王月2002年1月获得的这个新身份已经是飞利浦重视中国市场的第一个表现。此前，飞利浦只有东亚区总裁兼中国总裁，尽管其主要精力仍放在中国，但手中仍然缺乏统一的运作资源。

　　张王月31岁进入飞利浦，成为台湾飞利浦元器件部门一名销售工程师，在其后的25年里，历任飞利浦显像管部门的全球营运经理、显示计算部门的亚太区负责人，以及ＬＧ－飞利浦（这两家公司专事液晶显示器研发和制造的合资企业）董事长。2002年1月，突然被提出邀请就任中国总裁这个新鲜的职位。

　　张王月出任飞利浦显示计算（Ｄｉｓｐｌａｙ Ｃｏｍｐｕｔｉｎｇ）部门的亚太区负责人时，其直接上司、负责显示计算部门全球业务的便是柯慈雷。至于这是否成为了后来张王月被选中成为飞利浦中国战略制定者的部分原因，“可能吧。”张王月微微笑道。但可以肯定的是，作为飞利浦全球最重要的100个管理者组成的领导集团（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｇｒｏｕｐ）中惟一的华人，张王月是这个职位的不二之选。

　　履新后不久，张王月便被管委会告知要制定一套完整的、具有前瞻性的中国战略。“这不是上当。”张王月笑着否定了记者的疑问，“他们告诉我来做这个职位时，我就已经想到了。”

　　八个月后，张王月飞赴阿姆斯特丹，向飞利浦全球管委会做自己的第一个工作报告。与管委会讨论了“应该用什么框架操作中国策略，以及大致目标在哪里，”张王月回忆道。与此同时，张王月也提出了2005年营业总额翻番的粗略计划。“最后数字究竟是多少，我们可以再改。但是一定要有明确清晰的目标，”张王月说道，“不能像原来那样走一步看一步，做一年算一年。”

　　随后，作为中国战略的下一步，张王月领导下的中国领导小组（Ｃｈｉｎａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔｅａｍ）成立。小组以张王月为组长，成员包括五个产品部门的中国负责人，外加整合了的人力资源、财务和市场营销等部门的中国负责人。中国领导小组最重要的作用，就是在顾及各产品部门计划的同时，也保证了飞利浦在华整体战略实施的一致性。飞利浦全球管委会访华期间宣布的在吉林投资半导体项目就很有代表性：既让半导体部门抢占了潜力巨大的半导体消费市场，又响应了政府振兴东北的号召。

　　中国领导小组的成立，能够加强飞利浦以统一的外在形象示人，这对于即将到来的奥运会这样需要各部门多方出击的巨型项目来说尤其重要。

　　如果不是春天肆虐中国的ＳＡＲＳ病毒，11月份在上海的飞利浦全球董事会本来计划是提前半年举行的。不过，时间并不重要，重要的是举措的实质性。这次管委会集体访华，“算是对中国战略的阶段性报告认定。”张王月说道。

　　但张王月同时也相信，飞利浦在中国的成功不止是销售额这样的硬指标。张王月为自己制定的软指标包括三个“前十”：三到五年内让飞利浦在中国最受尊敬企业榜上进入前十，当选Ｈｅｗｉｔｔ公司评选的亚洲最佳雇主和中国最佳雇主，以及让飞利浦的品牌做到中国前十。　

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