由于商业改革滞后，国内的信用体制不健全，虽然注重厂商一家，再加上销售网络的不断延伸，末端管理出现了真空，弊病也就此显现。一个典型的例子是：小天鹅鼎盛时期在全国各地设立了多达27个具有独立法人资格的经营部，其下设机构更是数不胜数。由于机构繁杂而重复，导致经营部权力过大。成本上升自不必说，机构人员鱼龙混杂也难以避免。再加之中国商业改革滞后于工业改革，商家本身的不规范。所有这些造成的直接后果就是货款回收率很低，呆坏账严重，使“小天鹅”的双翅日感沉重。

　　三面出击

　　2001年，集团决策层经过层层思量，借用外脑，也借鉴西门子公司断臂疗伤的经验，痛下决心，开出了整合“药方”。2002年，小天鹅进行营销整合，2003年，各地经营部全部解散，成立新公司，并规定只有两年内的账务才能带进新的公司。由于账务清理、计提减值准备等原因，导致2002年在公司主业发展良好和现金流量增加的情况下公司亏损。

　　在小天鹅的整合方案中，公司主要从三个方面进行调整：一是文化调整。一个公司创业阶段要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业持续，必须超越自我，革自己的命，这就依赖于它的制度和文化的创新。所以小天鹅在提出“二次创业”的同时，实行制度第一、总经理第二、激励第三的价值定位，让企业从传统管理向规范管理、从经验管理向科学管理过渡，同时借助信息化软件，建立有文化特色的企业文化理念和价值观，并在国际咨询公司的帮助下试图建立规范的运作制度，以杜绝类似问题的重现。

　　二是组织调整。实行三大整合，包括营销整合、物流整合、外经外贸整合，同时将各地的分公司职能转变，建立可靠的管理模式运作。

　　三是机制调整。在机制转换方面，相继在中央空调、家电公司、三金电器、新乐电器、三江电机推行了MBO，集团国有股65%转让给南京斯威特集团，实现了多元的投资，集团建立了以利润为中心的能上能下的干部考核制度，依据高管人员业绩确定年薪和岗位。2002年集团子公司高管人员的变动率为22%。

　　强强联手

　　小天鹅的整合与所有的整合一样，也无疑是一次痛苦的经历。

　　北美家电巨头率先抛给了小天鹅绣球，他们将用小天鹅的技术，并且委托小天鹅开始每年代加工30万台采用双方新技术的未来型洗衣机，用于争夺北美市场。当然，小天鹅也可以用交换技术生产自己的品牌，用于中国国内市场销售。也就是，从2005年开始的新一代洗衣机市场划分中，小天鹅与该巨头将各占一个战略方向。

　　同时小天鹅还有一个巨大收获是逐步融入世界500强的全球采购供应链，例如有一种阀门，小天鹅招标价为每个4美元，而现在通过该巨头转来的价格只有2美元。小天鹅也就被带入了全球家电原料采购链的金字塔尖，平均成本大幅下降，也就掌握了家电领域内利润的源头，这对小天鹅争霸中国将有决定性的意义。

　　小天鹅的第二个“追求者”就是日本家电龙头企业———东芝。东芝已经和小天鹅成立了合资公司，东芝占了75%的股份，小天鹅占25%，将从近期开始生产东芝品牌洗衣机，未来还有冰箱项目。虽然小天鹅不控股，但是这丝毫不影响小天鹅从联姻中得到企业发展所需的另一种资源，这就是对产能的高利用率。，东芝小天鹅公司并没有上什么新的生产线，而关键也正在于此，该合资公司的生产线就是小天鹅现在的主生产线。向小天鹅递过20万台左右的订单，这种稳定的新增产量，将使小天鹅的生产线满负荷高运行率，小天鹅一贯的高品质也让东芝省心，迅速取得了市场的拓展力。

　　10月24日江苏小天鹅集团小天鹅与日本富士通(将军)株式会社合资在中国建立“江苏富天江电子电器公司”的合同在日本东京正式签署。中日双方各出资50%，总计1200万美元，日本富士通(将军)株式会社长期致力于机电、家电、信息和通讯设备的制造和IT软件的开发，以先进的技术水准和生产水准跻身于世界500强行列。这次与小天鹅强强携手，他们将输出电机制造的垂直绕线、槽绝缘成形和塑磁成形技术及设备。年设计能力为300万台，生产采用IT技术控制的变频微特电机，该产品实现机电一体化，不仅具有体积小、噪音低、重量轻，而且寿命长、效率高等特点，可广泛运用于家电和家用轿车以及纺织等行业，2004年边生产边建设，2000年将让生产能力全面发挥产量为600万台。富天江的产品将对促进中国微特电机的设计和制造水平与国际先进水准接轨起到积极的促进作用。合资产品也由富士通基本包销，对中方来说投资风险很小。

　　2003年1-9月报表显示，小天鹅的整合已初显成效：尽管一季度洗衣机价格进一步下降，原材料价格继续上升，洗衣机市场竞争更为激烈，但小天鹅今年的财务指标将创新高。

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