谈到国际企业的策略，第一个要谈的是竞争策略。策略简单来说，就是达到任务与目标的方法。早期国际企业走的是「入境问俗」式的策略，就是依照他国的法律约束、商业习惯来发展策略，属于零散式的策略。但是后来跨国企业的目的不同了，是为了协调整合，善用综效，建立全球规模经济效果。

　　因此，跨国企业经理人所要具备的知识就分了几个层次。第一、跨国界的交易知识，像开信用状等；第二、区域知识，譬如你对亚洲市场或欧洲市场特别了解等；第三层是最困难的跨文化知识。你要把东方人与西方人背后的价值观、道德观弄清楚，这非常困难。

　　在这个情形之下，企业该怎么调适？这与全球化心态（mindset）有关，也就是既要有知识，又要有技能。全球化心态包括要有全球各国的政治经济法律等观点、产业的专业技术；比较困难的是要具备文化调适的能力，及管理多样化的能力。真正重要的全球化心态不会太偏重功能性的专业，而是有综观全局的能力。跨国企业必须包容矛盾性，要具备能适应环境的流程，把改变视为机会，同时接受改变是常态。

　　跨国企业是演化而来的。从演化的过程中，海外市场涉入程度不断在提高。企业随着演化的进行，唯一会改变的是心态障碍的排除，胆子会愈来愈大。从过去「因地制宜」的时代，一直走到偏向中央集权的策略，企业其实不断在这两者之间摆荡。

　　全球策略很重要的一个环节在价值链。这与生产地点的改变，以及生产活动的切割有关。也就是运用各个国家最有效的条件与专业，在不同国家进行生产活动，最后完成一个产品。现在的电子业就是典型的例子。

　　然而，这种做法会产生一个问题。为了达到规模经济的效果，你把生产活动打散，但是你也会把国家拖进来。如果你的生产活动涉及十多个国家，你的策略也就无法与国家分开。想一想，如果你的组装国在马来西亚，产品打上「马来西亚组装」，会有什么结果？如果是「日本组装」，大家的感觉又不同了，因为国家的特质很重要。
　　
　　全球标准化与当地化的摆荡

　　全球环境决定了产业结构与策略的发展。全球化必须有一个驱策力出现，可能是成本因素、综效，或全球化的顾客需求，让产业结构跟着调整。例如，现在汽车业的竞争态势都是朝规模经济走向。过去走的是差异化，大家都在追求「大家没有，只有我有」的汽车，可是现在大家并不那么在乎与众不同。在这种状况下，产业特征与竞争都会改变。其它技术变革，如MP3 的出现，也会造成产业结构的改变。

　　因为产业结构发生变革，所以企业就有全球策略的出现。全球策略重视的是杠杆原理，以小搏大的策略。以产业领导国来说，它比较容易将产品推广到其它周边的国家。企业面临的最大挑战是，策略的全球标准化与当地化。但是这并没有一个所谓「对」的哲学。

　　接着，你在国外做了什么事情，像是延伸与多角化，会导致企业的结构与特征完全改变。所以现在以母国为中心的逻辑，也要开始修正。因为子公司回馈给母公司的知识、资源与能力，才是母公司成长的动力。

　　另外还要谈到策略选择权（option value）的问题，这与狡兔有三窟，有备无患有关。国际企业上有一个理论，一个企业如果在海外投资很多生产线、订了很多契约或合作关系等，表示选择权愈高。可是，这套策略理论也未必是对的。因为选择权愈高，表示你随时可以中止与合作伙伴的关系，如此一来，伤害的可能是你与伙伴的合作价值。另外，你还要注意如何买到政治影响力，也就是拉裙带关系。

　　一个跨国企业有什么样的治理机制？跨国企业一开始都是以母公司优势（parenting advan-tage）出发，可是到后来可能就慢慢要靠子公司来成长。母公司应该具备什么样的能力？设计、协调、激励、控制与调整。母公司优势，也就是母公司所拥有的资源特质，刚开始像太阳一样照射到每个子公司，可是有一天等到母公司的优势不再时，反而需要从子公司回馈一些原创力给母公司。

　　这么一来，母公司要吸收整合来自各地的资源，组织设计就要有一个跨国网络的结构，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一样，尽量去把别人的知识吸取进来，帮助母公司成长。慢慢地，母公司与子公司的关系就从主仆关系，发展到平行对待关系。同时企业也会希望吸收来的能力，可以塑造一个价值成长平台，这个平台可以适应各地的环境，让企业不断更新自己的能力。

　　一个跨国企业还要注意外部交易成本的问题。外部交易成本包括谈判成本、契约无端失效、承诺不足等交易得不到保障的问题。企业该怎么处理？内部治理机制指的是，公司与公司之间的交易问题，母公司与子公司彼此不信任等问题。

　　国际企业的管理，其特质是兼顾一堆权变的因素，包括复杂性、多样性、权变性、弹性、适应性与承诺。管理不外乎人，跨国企业的管理，最终还是牵涉到文化的议题，例如，你怎么整合不同国家员工的价值观，因此跨国企业最后还是偏向全球团队的管理。