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其实，品牌战略咨询的意义不仅仅在于解决问题，更关键的在于能在企业里培植一班人马与一套体系，所谓“授人与鱼，不如授人与渔”。从海王的状况来看，海王目前实施的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗放的两大类。随着“眼之宝”“维畅”等数十个品牌的上市，继续这种体制是很难保证具体品牌的有效运作的。
海王在品牌管理上的缺陷也表现得相当充分，在受对媒介的大量质疑时，首先缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机处理与公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝，未作出及时有力的调整；更谈不上通过种种活动或努力去建立、维持以及增强品牌与其顾客之间的关系的品牌关系管理。
更值得关注的是，海王的品牌战略没能与企业CIS战略进行有机的整合，将“健康成就未来”的企业理念误作为品牌的核心价值，将企业形象与品牌形象和企业形象与产品品牌混为一谈，建议海王不妨向同城的太太、三九学习，扎扎实实打造产品品牌，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。
总 结
在50年代朝鲜战争结束后，当时的美国参谋长联席会议主席，五星上将奥玛尔?布莱德尔曾经如此总结此次战争：“在一个错误的时间，在一个错误的地点，与错误的敌人，进行一场错误的战争”。从营销即战争的角度看，海王也是在一个错误的时间（保健品的危机期），选择了一个错误的市场（感冒药、醒酒市场），选择了错误的战略与战术（品牌模式、广告等），打了一场错误的战争。海王的失败与美国在越南战争和朝鲜战争的错误一样，输在战略上，从战略规划上的片面、执行上的脱节到管理上的缺失，没有意识到打造品牌是一场持久战，光靠广告是成就不了品牌的，是典型的速胜论、空中优势论、唯武器论的牺牲者。
中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。但品牌战略的规划贵在合适与可行，而不能停留于一个表面的形象工程上，更为关键的在于能与企业自身的经营战略相匹配，它必须反映企业的经营战略，得到企业在生产、研发、资金、人力资源等诸方面的支持，否则也无疑如同“空中楼阁”般难以执行。
在回顾作为品牌战略先驱的海王之旅后，再环顾我们身边的其他国内品牌时，我们不禁发现，海王决非个案，即使包括海尔、海信、TCL等国内品牌资产排名居前的大品牌，它们身上或多或少都存在海王同样的失误。我们真诚地期待着海王能在经历了“旋涡”之后，正确地认识与用好品牌战略，少些犹豫，多点果断，坚定不移地走品牌之路，能在海神波赛冬的护佑下乘风破浪，真正打造一个中国健康产业的强势品牌。
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