一、雇佣反应敏捷的人才

　　 尽管金融业是一个成熟的行业，仍然在一些领域存在有待开拓的机会，比如固定收益证券、部分股权业务、消费者的银行和信用业务等。由于大部分业务已经商品化，智力资本（市场知识、发现成长机会的能力、改革创新的能力）已经比任何时候都显得重要。一旦发现成长空间，我们就需要速度与敏捷，需要整合资源对之加以利用。在美林证券，我们一直通过简化决策过程，努力使我们的组织更灵活、更敏捷和行动迅速。我们已对我们的管理作了重大的调整以获得合适的人才和处理问题的正确程序。把企业的最大利益放在心中的人会被提到负责任的重要位置，并被给予迅速行动的权力。他们也必须把这种责任心和迅速行动的权力灌输到整个组织。

　　二、强有力的资本基础

　　 对那些想实施全面战略而不是机会主义战略的企业，这更是真理。随着价格力量的减弱，我们的行业正逐步变成一个资本密集型行业。在我看来，为贸易或预定的贷款目标而投资于一个新的成长领域，需要一个强有力的资本基础。但不加区分地使用资本不是个会令你们成功的战略。为谋求在一个商品化的行业获得份额而承担日益增长的信用风险，就好比是为债务提供一个承诺，其中的边际利润要么是不断减小，要么是根本没有，这可不是个可持续发展的战略。当然，这并不意味着我们就不再尝试。虽然强劲的资本基础很重要，但为了规模而上规模，不会让你成功。事实上，有时候它会成为阻碍。在美林证券，我们在大幅度地改变业务的模式和规模的同时，一直在不断加强我们资本基础的力量。今天，我们的资产负债表因为融资率降低和流动性走高而表现得更好。现在，我们在盈利水平和财务实力方面处于竞争的优势。

　　三、加强风险管理

　　随着全行业风险资金的增长，关注所有潜在的风险，注意它们如何广泛地与企业的基础相互关联，已经变得十分重要。在过去的13个月，我们雇佣了大量的人（大约400个）从事与风险有关的领域：按揭交易、资产证券化交易、证券和利率的衍生产品、组合交易、外汇交易买卖。引入了大量的智力人才帮助我们应付企业广泛的风险，通过为我们的客户不断增大的风险管理需要提供服务从而创造价值。

　　四、客户关系和分销渠道

　　在一个价格力量不大、客户细分的环境下这些显得日益重要。在建立和保持客户关系中，第一流的服务质量至关重要。真正起作用的是客户关系，而不是纯粹的产出。在静态的市场分额数据上取得这个或那个行业组织的龙头老大的目标，只是个回报不断降低的游戏。排名在分销渠道建立方面是无关紧要的。建立和维持第一流的分销网络耗资巨大，形成难以逾越的壁垒。成功的战略是建立客户关系和分销系统，为适当的客户提供合适的产品和适当水准的高品质服务。看看我们在私人客户领域所做的一切，它就是我们这种思维方式的反映。我们一直不断投资，致力于更好地把我们的建议与指导传达给客户，而不是把这种业务转移到网上平台。这种通过上网联系的目的完全是为了降低成本，是种失败的战略。从很大程度上讲，咨询关系是人与人的关系，是通过感情交流传递的，这就是我们创造附加价值之所在。我们在通过客户细分，建立最好的技术平台和确保拥有业内最好教育水准、最专业水平的员工队伍的同时，细分产品，为客户提供最好的服务。

　　五、证券信息技术

　　成功的竞争者，尤其在商品化活动中，通过使用技术重新设计工作流程，降低成本。这一点在每次接触客户，持续不断提供高质量的服务时也很重要。提到技术，我认为重要的不是花多少，而是怎么花。我们再次检查自己众多的技术关系，努力确保我们从他人那里获得的技术胜于我们自己的，确保买回来的东西可以使我们做得更好。同汤姆森公司和戴尔公司在新的私人客户平台方面的合作是一个典范。通过与这些合作伙伴的协作，我相信我们的钱花得很值，它使我们最大限度地降低成本，同时又极大地提高了客户服务水平。

　　六、公司的运营规则

　　就一个成熟的业务运行环境来讲，要想追求不断增长的回报，就决不能简单地、不加区分的乱花钱。你必须孜孜不倦地关注成本，让你的资源都使用在最有希望的机遇上。在美林证券，我们已经努力了解经营环境的变化，采取行动控制成本。通过这种办法，我们能够在行业整体收入不断下降的情况下保持了很强的赢利能力，但我们仍然拥有必要的资源供我们在最好的成长机会下，向特定目标投资。更重要的一点是，即使在我们努力扩展我们的业务的同时，运营规则也必须建立在关注成本的基础上。