所有的外资企业现实中都没有能够实现真正的本土化，也就是成为寄生者。日本企业最近掀起的“抵抗中国制造”的运动，就充分说明了在本土化这个问题上，即使“一衣带水”的邻国尚且不能顺利完成当地市场的本土化，更何况欧美企业。

　　本土化的价值就在于成功的变身为寄生者，进而取得生存的资格，进而才能牟取超级利润，进而成为中国市场上的凤凰。

　　创造对于进行本土化的全球性企业并不重要。因为在许多刚刚进入市场经济的国家里，消费者对自己的选择还很少，原因就是刚刚开放的国家里的绝大部分消费者对更高的生活标准缺乏一个清楚的参照物，而那些从海外归来的消费者也就常常产生反差很大的感觉。他们并没有起到一个完全引导的作用。虽然，在中国刚开始改革开放之机，有许多船员、有海外关系的人群，带来许多舶来品，在一定程度上、在一定范围内、在一定的人群中起到了先导作用。但是，整个市场至今并没有为消费人群起到这样的先导作用。或者说，国内企业目的除了牟利 外，这种创造市场消费精神的作用发挥的很少。

　　作为消费者，绝大部分并没有经历更多的生活洗礼或者说对更高的生活标准根本没有认识，这需要我们的企业加以健康的引导，而不是愚弄我们的消费者。只有首先发挥前沿消费人群的消费影响力，才能带动绝大部分消费人群的消费投入。市场只有在这时才会出现我们所期望的回报。

　　全球性企业在刚刚进入中国市场的时期，还有耐心进行这种市场培育和教育，但是，在目前国内企业疯狂地敛财的时期，他们的心态也出现了浮躁，再也没有耐心等待消费人群的成熟，也没有教育者的风度，但是这时他们并没有学会变身，他们还没有成为寄生者。所以，手机市场上全球性品牌的市场份额在2002年的急剧下滑是有根本原因的`。但并不能就此说明这些巨头们丧失了对市场的占有能力或者讲这些手机巨头们就像拳击场上的聪明的拳击手一样，在伺机寻找对手的致命弱点，积蓄力量准备给予对手致命一击。

　　虽然，他们尚没有完成变身计划，没有成为中国市场上的寄生者，像本土企业一样寄生在这个充满了利润诱惑的环境之中。但是，目前的失败经验已经给后来的巨头们以教训。微软在改变对华政策后，一个巨大的寄生者的身影正在向我们走来。

　　多普达可以说是微软在中国市场上的实验品，也包括联想这样的手机新秀。微软可以设置不同的系统，就像WIN系列一样，对于未来个性化及其严重的市场状况和中国消费人群的成熟和欲望的极度扩张，微软和任何一个巨头一样，不会再打同一张牌。而且，他们会成为中国市场上的巨大的寄生者。这并不是什么危言耸听。这是巨头们的习惯。

　　在作本土化策略的企业中，全球性企业首当其冲。而我们本土企业则要做国际化企业。这种国际化的观念的提法就已经显得过时了。国际化是在国际经济时期，各国经济存在互补利益当中，所出现的一种企业经营观念。这是十九世纪的国际竞争的观念。而把这种过时的观念带到今天，岂能不影响中国企业的正常发展。

　　全球性企业把本土化作为扎根当地市场的策略事实上完全可以成为中国企业的全球化策略，即我们的企业也要做国外市场上的本土化企业，那么，成为当地市场的寄生者就是最根本的选择。这是一种非常流行的观点。TCL收购德国施耐德企业就是在这种观点下的执行行动。家电企业纷纷在海外建厂，实际上和国外企业在中国建厂的意义完全不同。如果是以当地为消费市场的话，这种策略其实是失败的。全球性企业在国内市场的销售就充分证明了这个观点的谬误。销售的实质根本没有改变留在当地消费人群中的印象。即全球性品牌依然是高品质的产品，而中国产品依然是价廉的形象。无法改变，因为这就像企业的基因，无论如何复制，无论在哪里复制，他们都是一样的。

　　而全球性品牌也无力改变自己的这种基因，本土化只是一层为自己遮盖的饰品，日久天长已经开始破旧，露出依然故我的面貌。

　　在实施本土化战略初期，这种没有深入考察当地市场和人性特点的做法似乎没有人能够给予置疑，就像许多生意一样，完全建立在一种机会主义的观点上，而当机会再次消失之机，变身行动尚没有完成，一切的弱点彻底暴露，留给攻击者以可乘之机。这个时候，我们的企业开始受到各个竞争对手的不同方面的攻击。诺基亚在手机款式上，一直奉行的那种流线型的不折叠样式，在中国市场上就受到了其他中国企业的强烈反击，而摩托罗拉虽然依靠各种创新机型，但技术和品牌的高贵也使得其失去了低价市场的主力地位。

　　这些巨头们的变身确实很慢，原因就是他们始终在怀疑自己本土化的观点，事实也证明了，这种摇摆不定的政策害苦了一向以领导者自居的全球性品牌企业，现在他们又开始犯了巨头症??即骑虎难下。即碍着自己已经许下的诺言，（因为诺言就是巨头们的生命之灵魂），又仗着目前我们市场上盲目的消费热潮。这种白白赚钱的机会傻瓜也不会放弃。所以，巨头们也就得过且过。不到万不得已时，不会轻易放弃。

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