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试行阶段开始,才可以分步用新模式代替旧模式。
试行分两种:一是操作试行。经常发生的情况,进入实际操作。如:报销程序及签到程序。二是模拟试行。不可能随时出现的情况,只能模拟。如:报警程序和紧急疏散程序。
这个阶段是敏感阶段,新的程序还不熟练,旧的程序已经作废,青黄不接。容易发生问题。问题有两种:一种是因为不习惯,不理解。要通过再培训和施加某些压力,确保实行。另一种是因为程序不符合实际管理需求和实际情况,要认真研究,反复试验,提出修改方案。
试行阶段要对文件进行第三次修改。
试行阶段,检查系统先行。行政检查、职能检查、各专职检查、值班检查以及检查点的设计,检查表单的应用要作为管理模式的首要部分开始运作。董事会、专家、建模领导小组要组成管理模式的特别检查组,逐条检查每一条款的落实情况和应用情况。
这个阶段,董事长、总经理、各部总监、与建模有直接关系的工作人员,最好不出差或少出差,尽可能留在企业里处理问题。此时“及时”处理比“正确”处理更重要。
除检查系统外,“文件修改程序”和企业的“决策系统”也应该优先运作。
经过二至三个月的试行,大部分基础文件已经可以正常运行,检查网的检查结果已经达到80%以上的正常率。
三、模式形成企业文化
1、试行结束时,董事会要正式批准模式文本。宣布:从某年某月某天起“XX管理模式”正式颁布执行。从这时开始,任何人不得随意改动模式内容。包括新上任的董事长、总经理、总会计师、总工程师等高级管理人员。
如:一个国家的当选总统,无权违反该国的宪法及法律。违宪行为要遭到弹劾。
和新上任的国家领导人一样,这些高级管理人员有责任建设和完善企业的管理模式。根据企业的发展、管理者的经验对原有模式条款可以进行修改、补充、废止。也可以设计并提出新条款。但这是逐步的,要经过:立项、调研、设计、辩论、修改、通过董事会批准等一系列法定程序。
2、养成训练
在没有养成训练之前,再好的管理模式也只能称为“一摞纸”。从技术到工作,从沟通到感情,从生活到学习,一个企业要形成特有的、健康的、区别于他人的习惯,就是凝聚力。
管理模式建立以后,还要经过一年甚至数年的“养成训练”。从打招呼到下命令,从技术操作到提升调动,从开会发文到请假投诉,都要进行长期的、细致的养成训练。辅以大量检查。才能把这些模式内容变成职工的 “习惯和本能”。
有了本能,管理模式就成为企业的遗传基因。
3、论证服务
“远来的和尚好念经”,借助外力是管理模式建设的好方法。
(1)文件论证
企业可以请咨询公司协助自己制订文件目录,培训文件写法,建立文件格式,修改文件错误。最后,请咨询公司对全套文件进行整理、装订、编写教材,甚至编辑声像资料。
(2)培训论证
邀请咨询公司协助,制订培训计划,进行培训师培训,准备教材教具,监督培训实施,设计考题,参加考核。
(3)实施论证
与咨询公司一起组成联合检查组,协助企业建立检查系统和检查网络,即行政检查、职能检查、专职检查、值班检查。协助企业建立反馈系统、检查结果的统计系统等等,从数据上判断企业管理模式的执行情况。
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