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试行阶段开始，才可以分步用新模式代替旧模式。
试行分两种：一是操作试行。经常发生的情况，进入实际操作。如：报销程序及签到程序。二是模拟试行。不可能随时出现的情况，只能模拟。如：报警程序和紧急疏散程序。
这个阶段是敏感阶段，新的程序还不熟练，旧的程序已经作废，青黄不接。容易发生问题。问题有两种：一种是因为不习惯，不理解。要通过再培训和施加某些压力，确保实行。另一种是因为程序不符合实际管理需求和实际情况，要认真研究，反复试验，提出修改方案。
试行阶段要对文件进行第三次修改。
试行阶段，检查系统先行。行政检查、职能检查、各专职检查、值班检查以及检查点的设计，检查表单的应用要作为管理模式的首要部分开始运作。董事会、专家、建模领导小组要组成管理模式的特别检查组，逐条检查每一条款的落实情况和应用情况。
这个阶段，董事长、总经理、各部总监、与建模有直接关系的工作人员，最好不出差或少出差，尽可能留在企业里处理问题。此时“及时”处理比“正确”处理更重要。
除检查系统外，“文件修改程序”和企业的“决策系统”也应该优先运作。
经过二至三个月的试行，大部分基础文件已经可以正常运行，检查网的检查结果已经达到80%以上的正常率。
三、模式形成企业文化
1、试行结束时，董事会要正式批准模式文本。宣布：从某年某月某天起“XX管理模式”正式颁布执行。从这时开始，任何人不得随意改动模式内容。包括新上任的董事长、总经理、总会计师、总工程师等高级管理人员。
如：一个国家的当选总统，无权违反该国的宪法及法律。违宪行为要遭到弹劾。
和新上任的国家领导人一样，这些高级管理人员有责任建设和完善企业的管理模式。根据企业的发展、管理者的经验对原有模式条款可以进行修改、补充、废止。也可以设计并提出新条款。但这是逐步的，要经过：立项、调研、设计、辩论、修改、通过董事会批准等一系列法定程序。
2、养成训练
在没有养成训练之前，再好的管理模式也只能称为“一摞纸”。从技术到工作，从沟通到感情，从生活到学习，一个企业要形成特有的、健康的、区别于他人的习惯，就是凝聚力。
管理模式建立以后，还要经过一年甚至数年的“养成训练”。从打招呼到下命令，从技术操作到提升调动，从开会发文到请假投诉，都要进行长期的、细致的养成训练。辅以大量检查。才能把这些模式内容变成职工的 “习惯和本能”。
有了本能，管理模式就成为企业的遗传基因。
3、论证服务
“远来的和尚好念经”，借助外力是管理模式建设的好方法。
（1）文件论证
企业可以请咨询公司协助自己制订文件目录，培训文件写法，建立文件格式，修改文件错误。最后，请咨询公司对全套文件进行整理、装订、编写教材，甚至编辑声像资料。
（2）培训论证
邀请咨询公司协助,制订培训计划，进行培训师培训，准备教材教具，监督培训实施，设计考题，参加考核。
（3）实施论证
与咨询公司一起组成联合检查组，协助企业建立检查系统和检查网络，即行政检查、职能检查、专职检查、值班检查。协助企业建立反馈系统、检查结果的统计系统等等，从数据上判断企业管理模式的执行情况。
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