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考核培训师的方法是：考核听课人的掌握程度。
董事会向合格的经理和技术人员颁发培训师证书。
注意：培训师培训的目的是“教学能力”而不是“教学内容”。
不能选择管理模式文件为内容。因为这些文件是保密的，不成熟的，待修改的。如果作为讲课内容，学员会在条款上争吵不休，教学能力反而不被注意了。
教学练习时，选题很重要，题目越熟悉越好，越具体越好，越小越好，越简单越好。
做好以上三步准备：理论学习；
制订文件初稿；
培训师培训。
企业可以开始建立模式。
二、建模三步曲
1、研修阶段（想明白了）
文件写作小组把管理模式文件初稿，分发给有关人员。企业各部门负责人拿到文件后 先进行自修，理解文件内容，提出自己的意见。
在自修的基础上共修。共修在写作人员和经理之间进行，要引起他们的激烈争论。设计人员要坚持原则；经理人员要坚持实际。要在“原则”和“实际”的争论中求得平衡。
在争论中，对文件进行第一次修改。争论不出结果的上交董事会，董事会可以找专家专门研究，提出新方案，组织论证。暂时没有结果的：搁置。
2、培训阶段（说明白了）
这个阶段以管理模式文件为教材。一是进行行政培训又叫逐级培训，也就是上级培训下级。二是进行职能培训又叫横向培训，也就是职能部门培训相关人员。
工作程序的培训要进行模拟演练。
培训效果以考核结果定。考核包括知识、操作和解决问题三种。
注意：培训中允许下级或被培训者提出反对意见并进行争论。
上下级、职能部门和相关人员之间，继续进行原则和实际的争论。上级和职能部门要坚持原则；下级和相关人员要坚持实际。对文件进行第二次修改。修改文件的方法可采用“平衡法”。
管理模式中的问题是科研课题，在讨论中最好不采取按级别批准的方法。级别高既不意味着懂科学，也不意味着有实践经验。在讨论和争论中，让原则和实际达成平衡，才能找到相对真理，无数相对真理才会不断趋近于绝对真理。
100%的经理人员，90%的技术人员，80%的职工都通过了管理模式内容的考核，我们才能结束培训阶段。考核结束后设计小组向企业提交管理模式设计试行稿。
3、试行阶段（干明白了）
董事会根据文件修改及考核情况决定开始试行阶段。
注意：在此之前，不要边学边修改原来的管理制度，一条一条，零散执行新模式（除非特别紧迫的）。管理文件是系统文件，拆开执行，可能不灵。对文件内容没有深刻理解也无法正确执行。急于求成，反而使职工对管理模式的有效性、正确性产生怀疑，丧失信心。
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