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好了，现在我们知道了逆向思维的领导应该遵循第一条规则，做到权力下放给助理人员。那么现在的问题就是：他应该把哪几项权力留到自己手里呢？
首先，领导人应该保留对他主要助理人员的雇用，奖励，激励，塑造，评估和解雇的权力。从长远看来，这些应该是任何领导人所应做出的最重要的决策（这一点，几乎所有介绍领导艺术的书都没有提及。）
其次，领导人应该保留那些能够给组织和他所领导的运动带来最深刻影响的决策。是否应该卖掉公司？是否应该买下或者兼并竞争者？是否应该冒险把一半的净资产投到一个新的产品上去？是否应该关闭我们的医学院？这些问题都应该留给领导者自己，而不是他的助手。
当你选择应该对哪些问题做出决策时，一个重要因素就是，要知道你是否真的有权力对某一问题作出决策。很多领导人就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确做出了英明的决策，但是这些决策所涉及的事情却是其他领导人或官员的管辖范围，从而在整个过程中浪费了其大量的可信度和合法性。
乔治•华盛顿在避开这些陷阱方面尤其擅长。他并不愿意把权力集于己身，相反，他却愿意服从于别人的权威（比如说争吵不休而又无能的国会）。只有当所有的人都非常明了，做出某一决策的权力只有他拥有的时候，华盛顿才愿意行使他总统的权力。正如历史学家加利•威尔斯所说，“这是法制体系中领导术的一个矛盾——通过服从权力而伸张权力，正如华盛顿通过放弃权力而获取权力。”
我们现在来谈论一下领导者逆向决策思路的决策时间问题，也就是第二条规则：对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。这一条规则对于一般人来说是那样的有悖直觉，以至于显得有些荒谬。但是从长远看来，要想领导有方，这是非常必要的。我更愿意称之为“艺术性的拖延”。
几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？
杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。
规则二还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。
但是有的时候，规则二也会带来一些不利因素——也就是说，坐失良机。正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是这句老话，“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。所以我们又回到了决策制订的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。
我最喜欢的一句话是，“有的时候，周二之前不做决定实际上就意味着决定权的失去。”换句话说，在下周二之前如果不做决定的话，外力就可能迫使领导者失去有效决策的能力，或者他的选择范围会被大大地缩小，他必须要有勇气在周二之前做出清醒的决定，并且要坚持不懈地实现它。因为领导者将决策权委任给助理人员是一回事，但是如果他将决策权放弃给命运或者敌人就又是另外一回事了（而且这是不可接受的）。艺术性拖延和懦弱的拖延之间的区别就在这里。
乔治•马可里兰将军就是一个懦弱的拖延者的好例子。在1861年，林肯任命他指挥波多马克的军队。马可里兰浪费了很多好机会，而他本来可以利用这些机会给南部同盟军以打击甚至是击败他们的。正如加利•威尔斯所说，“数量上胜出的理论对于马可里兰来说，是一个瘫痪的原则。他总是感觉到没有足够的军队，士兵没有训练好或者装备好。”在马可里兰多次浪费了北方军队进攻南方军队的机会之后，林肯解聘了他。对于马可里兰来说，他在时机到来时做出大胆决策的能力几乎为零。
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